Оптимизация управления клиентами

Введение

Не для кого не секрет, что CRM-программы могли бы принести больше пользы, чем они приносят сейчас. Многие отчеты аналитиков содержат доказательства, подкрепляющие эту точку зрения.

Но, несмотря на столь грустное положение, крупные компании продолжают использовать стратегии, в которых на первом месте стоит удовлетворенность клиентов, как главное средство достижения успеха на конкурентных и ослабленных рынках. Такие корпорации видят четкую взаимосвязь между эффективностью управления клиентами и итоговой прибылью.

Дифференцированный сервис

В основе большинства ориентированных на клиента стратегий лежит положение о том, что не все клиенты одинаковы. Различные сегменты или группы клиентов имеют различные потребности, желания и жизненные уклады, и стратегия обслуживания должна избираться в соответствии с этими параметрами. Работа с каждой группой клиентов должна быть организована так, чтобы максимально удовлетворить клиентов. Такая политика (по крайней мере, ее основы) подходит как к государственным, так и к частным организациям (см. диаграмму справа).

Таким образом, для многих организаций единственный выход - это отправиться в плавание по бурлящим волнам моря CRM. А тем организациям, которые уже находятся в пути, необходимо продолжать плавание.

Плечи гигантов

На сегодняшний день уже накоплен огромный опыт по внедрению и реализации стратегий CRM. Задача Syntegra - сделать этот опыт как можно более доступным. Мы хотим поделиться с читателем некоторыми ключевыми советами по поводу того, как успешно реализовать дифференцированные программы по управлению клиентами - то есть позволить вам встать на плечи гигантов, которые уже прошли этот путь.

Мы постарались сделать эти советы как можно более практичными, но в то же время актуальными и для аудиторий смежных секторов. Для начала мы убедились в том, что имеем четкое представление о финансовом положении и мировоззрении тех, кто отвечает за управление отношениями с клиентами.

Новая, более осмысленная эра CRM?

Как уже было упомянуто, в настоящее время доступна огромная база данных количественного анализа CRM-программ. И хотя статистика способна обозначить общие тенденции, она, как правило, бесполезна для понимания мировоззрения лиц, управляющих отношениями с клиентами и, следовательно, на ее основе невозможно составить советы по эффективному управлению отношениями с клиентами. Для того чтобы получить более полное представление об этом вопросе, Syntegra уполномочила Lowe Brand провести свыше тридцати углубленных интервью с руководителями высшего звена государственных и частных промышленных компаний Европы и США, ответственных за разработку и реализацию стратегий по управлению отношениями с клиентами.

Основные вопросы проведенного качественного анализа кратко изложены на следующей странице. Освещение каждого вопроса начинается с цитат респондентов, красноречиво отражающих их отношение к проблеме. Возможно, некоторые из них найдут отклик у вас!

Руководители по-прежнему подчеркивают важность CRM для них, несмотря на то, что это положение уже давно никто не оспаривает. CRM - это не проходящий "бзик". 70% респондентов считают, что CRM - самый главный для них вопрос на сегодняшний день. Управление клиентами называют эквивалентом управления бизнесом и основой бизнес-стратегии.

Итак, компании продолжают вкладывать средства в CRM, но размеры CRM-проектов сокращаются. В некоторых случаях это делается для того, чтобы избежать применения суровых правил и методов оценки инвестиций на крупных предприятиях, которые один из респондентов назвал "полицией ROI". Также, компании пытаются переосмыслить предыдущие проекты, которые часто направлялись технологиями и терпели неудачу из-за того, что не соответствовали условиям труда работников.

Организации все больше приходят к пониманию, что смысл CRM не сводится к применению технологий. Понимание этого момента пришло уже много лет назад, но лишь сегодня оно начинает реализовываться на практике. Например, один руководитель образовал объединенную ИТ и маркетинговую "команду мечты", собравшую лучших людей из каждой области. Задача этой команды - обеспечить плавный переход к новому стилю работы и максимизировать прибыль от инвестиций в технологии.

Компании устали от гимнов, которые поют CRM индустрии ИТ и консалтинга. Рынок CRM-технологий перенасыщен. Опрошенные нами руководители пострадали от нескольких "мега-проектов" CRM, поставленных им ведущими консультантами и интеграторами. Внедрение этих проектов не принесло обещанных результатов, и зачастую приводило к созданию слишком сложных ИТ-систем, которые работники не могли эффективно использовать.

Компании уделяют большое внимание определению ценности уже приобретенных и оплаченных возможностей. Около половины опрошенных считают, что вложения в CRM не принесли прибыли. Интересно, что вторая половина респондентов, считающая, что вложения принесли прибыль, согласилась, что точно измерить результаты вложений и доказать, какие именно компоненты проекта оказались прибыльными - очень сложно.

Лишь совсем недавно руководители самого высшего звена - те, чьи имена упоминаются в годовых отчетах - начали высказывать ценные мысли о проблемах, связанных с CRM. Большинство из них воспитывалось в период, когда не было понимания о возможностях CRM и связанных с CRM технологий. Возможно, именно в этом кроется причина, по которой многие предприятия имеют сложности с реализацией CRM на уровне всего предприятия - лицам, принимающим решения, необходимо прочувствовать, что может дать им CRM, прежде чем решиться на такой шаг.

Многие организации уверяют, что стремятся услышать голос своего клиента, однако, если посмотреть внимательно, очень немногие из них смогли реально продемонстрировать, что используют голос клиента для изменения стиля своей работы. Появилась модель связи между анализом поведения клиента и компонентами бизнеса, реально взаимодействующими с клиентом. Организации стараются продвинуть понимание поведения клиентов туда, где оно может быть использовано. "Центральные" каналы, такие как call-центры и интернет, используют эту информацию наилучшим образом, но филиалы и другие локальные рынки сбыта по-прежнему отстают в этом отношении - и это оказывает серьезное влияние на последовательность клиентского опыта.

Представления оперативного руководства и руководителей ИТ весьма отличаются от представлений занимающих лидирующие позиции маркетологов и CEO. Это усиливает разрыв между намерениями и реальностью, который мы наблюдали в других исследованиях - чем меньше руководитель контактирует с клиентом, тем более оптимистичной представляется ему картина взаимоотношений с клиентами, и тем более решенными кажутся ему проблемы - генералы и планировщики думают, что война окончена, а армия еще сражается в окопах.

Учимся на ошибках

Исследование, проведенное по заказу Syntegra, рисует картину управления клиентами как становящейся все более зрелой дисциплину, которая уже прошла через волну осознания проблемы и иногда - необдуманного построения возможностей. Сегодня компании гораздо более осторожно подходят к проблеме получения прибыли от ранних инвестиций, стремясь воплотить в жизнь стратегию дифференцированного обслуживания, которую мы описали ранее.

Итак, мы рассмотрели опыт, полученный другими. Однако опыт ценен только тогда, когда он может чему-то научить. Мы хотим представить читателю несколько полезных идей о том, как применить наш опыт в вашем бизнесе. Давайте посмотрим, как это можно сделать.

Пять шагов в рай

Мир многообразен и сложен, но задачи данной статьи позволили нам свести наш подход к пяти основным шагам. Это не есть методика, как таковая, а скорее пять самых основных уроков, извлеченных из реального, и иногда горького, опыта компаний (см. диаграмму внизу).

Важный момент этого подхода лежит в самой его основе. Предположим, что есть некая компания, которая на сегодняшний день уже функционирует - взаимодействует с клиентами и не может считаться "чистым листом". Все вводимые изменения должны направляться в контексте условий работы данной компании - чтобы минимизировать потери и максимально использовать существующие возможности.

Мы будем употреблять термин "взаимодействие" в широком смысле. Для нас взаимодействие - это задача, связанная с клиентами, такая как "покупка, починка, жалоба". Задача может включать несколько контактов в течение какого-то периода времени, реализуемых по нескольким каналам.

Преимущество простого подхода из пяти шагов - в том, что он легко запоминается - а это важное условие для применения совета. Однако есть риск, что совет, являющийся простым и общим для многих секторов бизнеса и типов организаций, потеряет свою актуальность и понятность, когда будет оторван от конкретной ситуации.

История двух предприятий

Чтобы разобраться с этим вопросом, рассмотрим, как две совершенно разные организации могут улучшить взаимодействие со своими клиентами, используя наш подход. Приводя в качестве примера две абсолютно разных организации, мы будем вынуждены интерпретировать наши положения в различных контекстах, что позволит вам увидеть, как лучше применить наш подход в вашем бизнесе. Это, конечно, сделает данную статью более длинной и сложной, но мы считаем, что это также значительно увеличит ее ценность для читателя. Две организации в нашем примере - это банк, занимающийся обслуживанием мелкой клиентуры, и орган местной власти.

На основе этой информации мы можем сделать несколько интересных сравнений данных компаний с точки зрения управления клиентами.

Хотя количество работников и объем операционных расходов у обеих компаний сбалансированы, орган местной власти предоставляет гораздо более обширный спектр услуг, чем банк, но гораздо меньшей клиентской базе.

В среднем орган местной власти взаимодействует со своими клиентами гораздо реже, чем банк, но с некоторыми гражданами общение происходит очень часто, и на ИТ-системы тратится намного меньше средств, чем в банке. CRM-стратегия в органе местной власти гораздо менее развита. Банк имеет опыт применения нескольких различных стратегий, а в настоящий момент там используется некая основополагающая стратегию и ряд принципов.

Итак, мы имеем две совершенно разные организации, находящиеся на разных этапах примtнения CRM, но, как нам кажется, они обе могут с успехом использовать пятиступенчатый подход.

Шаг первый: Четко определите стратегию и выберете сценарии действий

Первый шаг состоит из двух частей. Он начинается с реалистичной оценки существующих возможностей по контрольной шкале и коллективного определения стратегических приоритетов для совершенствования. Не сделав этих основополагающих измерений в самом начале, будет сложно пройти через все изменения, которые понадобится сделать позже, для того, чтобы добиться устойчивого успеха. Также необходимо выбрать один или больше "сценариев взаимодействия с клиентами", чтобы пройти остальные четыре шага.

Возрастающее внедрение - это общепринятый принцип CRM, но как выбрать объекты для внедрения? Не все клиенты одинаковы. Расширяйте спектр действий, используя сценарии взаимодействия с клиентами - контакты с отдельными сегментами вашей клиентской базы, существенно влияющие на их удовлетворенность, поведение и ваши затраты. Это могут быть самые прибыльные клиенты, самые проблематичные клиенты или клиенты с самым высоким потенциалом. Есть несколько разнообразных подходов к этой проблеме.

Возьмем для примера наш орган местной власти. Определив ряд проблемных вопросов, путем расстановки приоритетов орган власти останавливается на проблемах арендаторов жилья. Ключевые контакты, связанные с этим вопросом - это подача заявлений на предоставление жилья, ремонт жилья, предоставление льгот на жилье и оформление документов на аренду. В настоящее время все эти процедуры являются проблематичными для граждан, также они поглощают огромное количество ресурсов органа власти - например, 75% заявлений на предоставление льгот по жилью заполняются неправильно и затем возвращаются заявителмям. Очевидно, что для обеих сторон выгодно улучшить сценарий этой процедуры.

Тем временем наш банк только что запустил ряд индивидуализированных финансовых продуктов под названием "Мой выбор". Эти продукты предназначены для сегмента богатых клиентов, который банк хочет расширить. "Мой выбор" включает несколько льготных услуг, например, бесплатную туристическую страховку - "Мое путешествие". Цель этой акции - снизить уровень оттока клиентов в данном сегменте до 2% (на данный момент он составляет 4%).

Шаг второй: Анализируйте взаимодействие и приобретайте знание

Большинство компаний утопают в данных о клиентах, но, тем не менее, не имеют достаточного представления о клиентах. Например, call-центры обычно имеют, по крайней мере, полдюжины источников плохо интегрированной информации. Важно уметь соединять стратегические параметры, такие как стоимость обслуживания и уровень удержания клиентов с операционными параметрами, такими как длительность звонка, скорость преобразования, время на решение вопроса и, в случае необходимости, проводить диагностику событий - записывать детали разговора, отслеживать виртуальный маршрут клиента (IVR - Internet Virtual Reality - виртуальная реальность в Internet). Это позволяет компании ответить на простой вопрос "почему?"

В случае с банком был проведен замечательный маркетинговый анализ оттока клиентов, который выявил, что 2% ушедших клиентов имели претензии либо к услуге "Мое путешествие", либо подобным бесплатным услугам, но не было ничего, что могло бы связать отток клиентов с их текущим обслуживанием и ответить на вопрос "почему?". В call-центре было множество информации о среднем времени звонка и т.п., но никаких деталей о том, сколько раз клиент звонил по поводу своей жалобы, и какая работа проводилась по этому поводу.

С помощью измерения времени и использования образцов голосовых записей удалось определить, что клиенты, которым была предоставлена услуга "Мой выбор" имели очень высокие ожидания. Эти ожидания были разрушены совершенно не соответствующим им обслуживанием, которое клиенты получали в отделе по управлению претензиями, работающем на недифференцированной основе.

Возвращаясь к местному органу управления, следует сказать, что там фиксация параметров не менее важна.

Возьмем пример с совершенствованием процедуры подачи заявлений на льготы по жилью. В данном случае задача состоит в том, чтобы уменьшить 75-процентный уровень ошибок в заявлениях, предоставляя заявителям возможность воспользоваться советом. С помощью целевых групп можно понять, будут ли граждане использовать телефон, чтобы получить необходимый совет, как лучше всего организовать эту процедуру, есть ли у них доступ в интернет, и если да, то умеют ли они им пользоваться. Профессионалы, работающие в банке, думают во многом так же, как и профессионалы, которым они продают свои продукты, но в случае с местным органом управления эта зависимость гораздо слабее.

Главный вывод здесь заключается в том, что хорошие решения требуют неопровержимых фактов. Очень часто при запуске проекта не проводится детальное измерение исходных параметров, направляющих процесс изменений. Один клиент, с которым мы работали, считал, что клиенты всегда обращаются в call-центр только по одному вопросу за один раз - и вся работа их call-центра строилась на этом убеждении. Форма заявления, принятая в call-центре, позволяла консультантам зафиксировать только одну причину звонка, в то время как на самом деле в 35% случаев клиенты звонили более чем по одному вопросу. В этом кроется одна из основных причин, по которой (как мы уже говорили ранее) CRM-проекты, считающиеся успешными, не приносят каких-либо особых выгод компании.

Создание информационных систем и процессов, делающих информацию о клиентах доступной постоянно - это серьезное вложение, которого очень просто избежать. Однако без этого понимания клиентов, любые действия становятся рискованными.

Шаг третий: Выберете и смоделируйте варианты сценариев

Проанализировав ключевые контакты сценария, мы сможем смоделировать новые решения для достижения особых измеримых задач.

Представьте, что ваша компания - это тысяча рычагов с ярлыками "Поощрение персонала", "Культура", "Автоматизация" и т.д. Нажимая на один из рычагов, вы потенциально воздействуете на 25 других. Столь сложная зависимость способна привести лица, принимающие решение, в уныние.

Динамические модели, позволяющие определить связь между такими переменными, как время звонка, частота ошибок и стоимость неудавшихся сделок очень важны для того, чтобы справиться со сложной системой рычагов.

Например, в BT этот способ моделирования был использован для радикального улучшения процесса управления ошибками в период большой загруженности, с помощью симуляции потока звонков через IVR и call-центр. В качестве примера использования такого моделирования в местном органе власти, рассмотрим процесс ремонта жилья.

Ключевые переменные - это контактные каналы, используемые гражданами; способность администрации правильно определять, какого рода ремонт необходим в том или ином случае; способность точно назначать время обслуживания на основе информации о занятости работников, осуществляющих тот или иной вид ремонта.

Огромное преимущество использования динамической модели, позволяющий удовлетворить все эти три требования, состоит в том, что она дает возможность манипулировать всеми возможными комбинациями рычагов, чтобы найти наилучший способ решения задачи.

Динамическое моделирование позволяет выделить параметры, в наибольшей степени влияющие на данную ситуацию - на которые нам следует направить наши дальнейшие усилия по сбору данных. Это действительно мощный инструмент. Он полностью отличается от традиционного подхода, предлагающего на выбор три жестких варианта ("возьмите карту, любую карту") и вынуждающий компанию выбирать какой-то из них, обычно основанный на неверных или неполных сведениях.

В случае с нашим банком было отобрано для варианта два совершенствования управления претензиями клиентов, получивших услугу "Мой выбор". Первый вариант, состоявший в том, чтобы провести обучение всех консультантов по урегулированию претензий, был явно экономически нереалистичным, учитывая огромный недостаток знаний, большое количество консультантов, не говоря уже о том, что существующая структура поощрений была основана на количестве звонков, а не на результатах урегулирования претензий. Второй вариант - обучение команды, занимающейся программой "Мой выбор", изначально казался почти столь же непривлекательным. Однако, когда была построена динамическая модель, затрагивающая все значимые переменные, включая количество звонков, способы информирования клиентов и уровень удержания агентов, обнаружилось, что в обучении нуждались только 200 консультантов.

Главный вывод - нужно исходить из реальной ситуации.

Шаг четвертый: Проводите изменения согласно "указателю курса"

Как бы тщательно не были спланированы изменения, с первого раза вс е пройти гладко не может. Клиенты и работники имеют привычку реагировать неожиданно. Поэтому не стоит сразу выстраивать полностью завершенную модель бизнеса или технологического решения. Вместо этого мы рекомендуем приобрести опыт ограниченного применения "указателя курса", используя существующие технологии по максимуму.

В случае с банком для указания курса было проведено обучение двадцати консультантов из команды "Мой выбор" обработке претензий по программе услуг "Мое путешествие". Эти двадцать консультантов обрабатывали 10% претензий, а остальные 90% претензий обрабатывались как обычно. Таким образом, имелась контрольная группа для сравнения результатов, где использование технологий было минимальным, в частности, использовались существующие приложения с ручной интеграцией типа "вырезать и вставить".

Предположение о том, что высокий уровень оттока клиентов был вызван традиционным подходом call-центра к урегулированию претензий по услуге "Мой выбор" было подтверждено, но главный вывод по этой проблеме был связан со спецификой данных клиентов. Клиенты не особенно стремились увеличить время разговора по телефону или же обсуждать другие предложения программы "Мой выбор" наряду с высказыванием претензии в течение одного телефонного разговора. На самом деле единственным их пожеланием был более терпимый подход к удовлетворению претензий, учитывающий статус данных клиентов в банке. Этот вывод позволил банку сократить размеры предполагаемых расходов на обслуживание этих сделок.

С помощью "указателя курса" удалось достичь отличных результатов - отток клиентов в экспериментальной группе клиентов сократился до 0,1%.

Теперь давайте рассмотрим сценарий с ремонтом жилья в органе местной власти. В данном случае главная задача "указателя курса" - доказать, что использование бизнес-стратегии по улучшению процесса записи на обслуживание приводит к снижению количества неудавшихся сделок. Итак, в ряде местных организаций была дана реклама специального телефонного номера, по которому можно было напрямую связаться с административной командой, обученной определять требующийся тип ремонта и имеющей прямую связь с отделом, располагающим информацией о занятости соответствующих специалистов.

Как и банку, органу местной власти не удалось добиться больших результатов с первого раза. В первый раз "указатель курса" выявил, что новый телефонный номер нужно активно рекламировать в местных организациях, а гражданам нужно предварительно звонить, чтобы убедиться, что они будут находиться дома. Этот подход был применен при повторном использовании "указателя курса", и на этот раз удалось достичь снижения уровня неудавшихся выездов на 40%. Интересно, что, согласно получившим распространение в последнее время точечным CRM-решениям, дополнительные звонки, скорее, противоречат стимулам и задачам административной команды. Но более широкий взгляд на взаимодействие всех элементов позволяет обеспечить значительно больше прибыли от инвестиций.

Главный вывод здесь состоит в том, что никакой план реализации CRM-стратегии не сможет избежать изменений после того, как столкнется с реальностью. Одна компания разработала великолепный телемаркетинговый сценарий, побуждающий клиентов посещать агентства по продаже автомобилей. Были приняты во внимание все возможные возражения со стороны клиентов, и все участники проекта считали его гениальным. Но, когда консультант позвонил четвертому потенциальному клиенту, ему сообщили, что данный клиент скончался неделю назад. Такую случайность не предусмотрел ни один из разработчиков проекта. Вывод - ваши идеи и решения должны, как можно скорее, пройти проверку реальными условиями.

Шаг пятый: Распространяйте гибкие технологии по всему предприятию

Итак, мы дошли до конца первого этапа нашего итеративного подхода к совершенствованию управления клиентами. Теперь, когда доказана выполнимость проведения изменений с помощью "указателя курса", настало время расширить сферу его действия.

На этом этапе вы должны внедрить изменения в вашу компанию, чтобы получить максимальную выгоду, а также уметь оценить новые возможности с точки зрения всего предприятия, а не отдельного сценария взаимодействия с клиентом.

"Указатель курса" в сценарии проведения ремонтных работ в органе местной власти показал, что реализация изменений возможна. Теперь нужно приступить к выполнению этой задачи.

Вместо того чтобы просто внедрить технологии "указателя курса", организация решает вложить средства в создание более сложной и масштабируемой информационной основы и системы подачи заявок, которую можно применить ко всей организации по сценариям, аналогичным, например, сценарию ликвидации осиного гнезда.

Есть прекрасные примеры гибких технологий - технологий, делающих гибкость неотъемлемой чертой организации и позволяющих ей реагировать на изменения, а не сковывающих организацию жесткими рамками, что часто происходит в действительности.

Итак, перейдем к уточнению стратегии и следующему сценарию.

В банке внедрение новой процедуры обработки претензий прошло успешно. Чтобы распространить данный опыт по всей организации и обеспечить его гибкое и долгосрочное функционирование, банк стал использовать маршрутизацию клиентов на основе их свойств - любые звонки клиентов по поводу каких-либо претензий, поступающие в банк, переадресовывались консультантам программы "Мое путешествие".

Раньше банк посчитал бы неэкономным заниматься проблемами оттока клиентов, вызванными льготными страховыми услугами "Мой выбор". Теперь же, используя маршрутизацию клиентов на основе их свойств, банк получил возможность реализовывать проекты с применением "указателя курса" с минимальными затратами.

Главный вывод здесь заключается в том, что иногда бывает необходимо вкладывать средства в технологии и новые возможности, ориентируясь на инфраструктуру. Тщательно отобранные возможности помогут увеличить гибкость организации - что чрезвычайно важно в условиях сегодняшней изменчивой экономики - и реализовать многочисленные сценарии взаимодействия с клиентами с минимальными затратами.

Заключение

Крупные организации продолжают внедрять бизнес-стратегии по взаимодействию с клиентами, нацеленные на выявление различий в потребностях, поведении и ценности различных сегментов клиентов и разработке соответствующих дифференцированных подходов к работе с клиентами.

Опыт Syntegra и наше исследование показали, что управление клиентами становится более развитым, как дисциплина, но нуждается в дальнейшем совершенствовании в плане реализации стратегических задач на практике.

Таким образом, мы разработали простой (но не упрощенческий) пятиступенчатый подход к совершенствованию управления клиентами:

1. Четко определите стратегию и выберете сценарии действий.
2. Анализируйте взаимодействие и приобретайте знание.
3. Выберете и смоделируйте варианты сценариев.
4. Делайте изменения согласно "указателю курса".
5. Распространяйте гибкие технологии по всему предприятию.

Данный подход позволяет вводить изменения по нарастающей - в рамках стратегических приоритетов, основанных на концепции сценария взаимодействия с клиентом. Он помогает нарисовать детальную картину взаимодействия клиентов с вашей организацией. Кроме того, данный подход позволяет надежно и быстро выявить наилучшую комбинацию изменений в бизнесе и технологиях для достижения желаемого результата и стимулирует подтверждение правильности этих идей в реальных условиях, прежде чем расширить сферу их применения. И, наконец, он нацелен на внедрение возможностей, делающих организацию более гибкой и способной реагировать на изменения, связанные с рынком и клиентами.

Syntegra надеется, что идеи о том, как начать внедрение инноваций и изменений, направленных на усовершенствование CRM-проектов, представленные в данной статье, оказались полезными для читателей из государственных и частных организаций.

В этой статье мы использовали ряд цитат, и закончить статью мы также хотели бы цитатой, наиболее точно отражающей нашу позицию. Ее автор - руководитель из компании, которая среди первых стала внедрять CRM. Ей удалось добиться больших измеряемых результатов от внедрения проектов по управлению клиентами.

"Наши проекты развиваются - шаг за шагом, и каждый шаг является реалистичным и несет в себе какую-то идею. Основная цель наших проектов - создание эффективного взаимодействия с клиентами по всем каналам общения"

Syntegra