Прибыльность клиентов и CRM

Для компаний разного типа характерна следующая картина:

1. 5-15% клиентов приносят 100% чистой прибыли;
2. Около 50% клиентов приносят убытки на уровне чистой прибыли;
3. 25-45% клиентов покрывают всего 1-5% средств, вырученных от реализации товара, и те же самые 25-45% потребляют до одной трети всех доступных ресурсов;
4. самый крайний (и менее типичный) случай — это когда самые неприбыльные клиенты поглощают больше ресурсов, чем все прибыльные клиенты вместе взятые, притом, что продавцы затрачивают на этих клиентов то же время, что и на прибыльных.

CRM — это относительно новое понятие, которое неизбежно преподносится как движение вперед. CRM-технологии стремительно развиваются, в них вкладывают огромные средства по всему миру.

Я занимаюсь исключительно прибыльностью клиентов и отнюдь не отношу себя к экспертам в области CRM, но поскольку это пограничные области, я внимательно слежу и за ситуацией вокруг CRM. И я постоянно спрашиваю себя, насколько много сегодня компаний, которые:

1. добиваются значительной прибыли от инвестиций в CRM;
2. различают своих клиентов по их ценности (уровню чистой прибыли) и согласуют начальные вложения/проекты с текущими расходами/стратегиями;
3. делают какие-либо попытки измерить чистую прибыль, приносимую клиентом.

Доступная информация по пункту 1. оказывается очень размытой, и, что удивительно, в основном — это информация о рейтинге провалов, нежели успеха.

Ответ на пункты 2. и 3. прост — "очень и очень мало".

Тем не менее, если мы вернемся к пунктам 1, 2 и 3 в самом начале статьи, простая логика подскажет нам, что измерение прибыльности клиентов и его влияние на CRM-стратегию — это чрезвычайно важные составляющие любого CRM-проекта, если вы рассчитываете на удовлетворительный коэффициент ROI.

Так почему же такому важному аспекту CRM, как прибыльность клиентов, уделяется так мало внимания?

Основные причины это:

1. незнание истинного значения понятия прибыльности клиентов и огромной роли этого показателя в деятельности организации;
2. ошибочное мнение, что измерение прибыльности, исходя из валовой прибыли, либо невозможно, либо дает неточные результаты;
3. трудности в адаптации стандартной бухгалтерской системы к сегодняшней, ориентированной на клиента, экономике. Интересно, что, по-видимому, единственной ключевой областью бизнеса, остающейся неизменной на протяжении многих лет (за исключением внедрения IT-технологий), является система учета и калькуляции себестоимости. Необходимость в коренных изменениях в этой сфере назрела уже давно.
4. Типичный недостаток большинства таких анализов — это поток цифр при отсутствии четкой идеи. Большинство людей терпеть не могут огромных таблиц с цифрами.

Прежде чем продолжить разговор, хочу остановиться на том, что занимает многих, читающих эту статью. Мы говорим о текущей и будущей прибыльности или ценности клиентов. Потенциал клиента очень важен, но не следует переоценивать его значение — многие из сегодняшних неприбыльных клиентов останутся точно такими же навсегда, если только вы не измените ситуацию.

Итак, что конкретно подразумевается под прибыльностью клиента?

Это чистая прибыль, полученная от клиента после вычета всех расходов на него.

Это не обычный подсчет "валовой" прибыли, игнорирующий все расходы, оставшиеся за чертой. Такой подсчет ничем не отличается от ситуации, когда производитель автомобилей, устанавливая цену на разные модели автомобилей, подсчитывает лишь стоимость сырья, но игнорирует время/расходы на производство.

Если бы производитель автомобилей действительно так поступал, то разница цен между самой дорогой и самой дешевой моделями существенно сократилась бы — дешевые модели подорожали бы, а дорогие — стали бы дешевле.

Такая же ситуация возникает и с прибыльностью клиентов. Измерение одной только валовой прибыли приводит к тому, что клиенты, приносящие мало прибыли — переоцениваются, а прибыльные клиенты — недооцениваются, причем погрешность в каждом случае существенна.

Итак, логика опять подсказывает нам, что значительная часть средств, затрачивающихся на CRM, теряется, если ко всем клиентам осуществляется одинаковый подход, независимо от их прибыльности. Кроме того, получается, что недооцененные прибыльные клиенты "субсидируют" неприбыльных. Тем самым вы попусту тратите ценные ресурсы и помогаете процветать вашим конкурентам!

Управление ресурсами

Ресурсами считаются все элементы предприятия. Единственная причина существования всех этих ресурсов — это клиенты, поэтому количество ресурсов должно определяться количеством клиентов и их запросами.

Ресурсы — это все, что обычно называют переменными и постоянными издержками. Поскольку ресурсы существуют благодаря тому, что существуют клиенты, а мы занимаемся измерением прибыльности клиентов, "постоянные" издержки должны, по возможности, рассматриваться как переменные и включаться в расчет стоимости ресурсов, затраченных на клиента.

Распространенное мнение о том, что это невозможно — неправильно, но правда то, что для этого необходим другой способ мышления — мы должны взглянуть на главную причину издержек (клиента) извне, с точки зрения расходов всей компании, а не изнутри (с точки зрения расходов отдела, функции), как это делается сейчас.

Такой подход позволит нам использовать различные факторы для измерения стоимости расходов на клиента, и эти факторы будут постоянными для всех клиентов. При этом чистая прибыль от клиента будет определяться с помощью крайне важной величины — "поведения клиента" (определяемым самим клиентом и/или поставщиком).

Использование информации о прибыльности клиента

Забегая вперед, представим, что теперь мы можем определять чистую прибыль от каждого клиента. Конечно, не все расчеты будут точны до последнего пенса, но они будут вполне реалистичными, а разделение клиентов будет верным, поскольку ко всем клиентам будут применены одни и те же правила вычислений.

Результаты таких подсчетов повлияют на все элементы организации, и CRM не будет исключением.

Однако, остается еще одна проблема. У нас уже есть огромное количество цифр, относящихся к более раннему и более распространенному предположению, что малоприбыльные или вообще неприбыльные клиенты все же могут принести выгоду.

Результаты подсчетов должны быть представлены в виде простого и четкого сегментного анализа. Доступной информации может быть очень много, но вся она должна быть распределена по разным уровням, чтобы процессы принятия решений основывались только на информации, требующейся для данного конкретного решения.

А теперь примените этот сегментный анализ прибыльности клиентов к CRM и еще раз оцените ситуацию. Вы тут же увидите потенциальные выгоды.

Richard Neale