Стенограмма круглого стола "Внедрение ERP-систем в российских компаниях"
Вадим Якобс: Мы сталкиваемся с интересным фактом: под термином «ERP-система» каждый понимает что-то свое, имеется очень большое расхождение во взглядах, в терминах, в том, что скрыто под аббревиатурой ERP. Мне бы хотелось поднять тему о том, что понимается российскими предпринимателями под западным термином «ERP-система». Я сталкивался с использованием этого термина во многих статьях, в самых разных и непонятных областях, которые очень сложно непосредственно отнести к ERP-системам.
У меня через несколько минут начинается еще одно мероприятие, поэтому я буду вынужден Вас покинуть, и я передаю слово представителю фирмы ABBYY, главному ведущему, Араму, который будет продолжать мероприятие.
Арам Пахчанян: Спасибо, Вадим Александрович. Добрый день, меня зовут Арам Пахчанян, я вице-президент компании ABBYY по корпоративным проектам. Мне поручено вести этот круглый стол. Я предлагаю, чтобы сделать обсуждение динамичным и не останавливаться на формальностях, на первом раунде, получив слово, представляться. И дальше отвечать на вопрос. Если вы не запомните участников, то таблички вам помогут.
Я бы хотел приступить к первому вопросу. У меня есть небольшой комментарий. Вопросы были выработаны исходя из тех стереотипов отношений к ERP-системам, которые существуют в IT-индустрии и вокруг нее. Мы попытались задать очевидные вопросы, которые возникают у большинства людей. Если мы не затронем какие-то важные вопросы, то у аудитории будет возможность задать их участникам круглого стола.
Первый вопрос: каков, с вашей точки зрения, процент успешных внедрений ERP-систем в России?
Михаил Плисс (IT-директор молочного холдинга «ЮниМилк», член независимого Московского клуба IT-директоров).
Процент успешных внедрений зависит от того, какие цели ставились при внедрении ERP-системы. Если у компании нет целей, то и внедрять нечего. Но компания – это сложный механизм, где есть собственники и менеджеры, у которых есть принципиально разные цели. Если целью акционеров является повышение собственности компании, повышение капитализации компании, повышение ее рыночной стоимости, то цели менеджеров принципиально другие. Это снижение затрат, увеличение прибыли, повышение эффективности.
Нельзя воспринимать внедрение как тупой процесс, 2+2=4. Если у акционеров были одни цели, а у менеджеров другие, то кто-то получит прибыль в результате внедрения, а кто-то нет. Если говорить об успехе внедрения так, что должны быть удовлетворены все, и менеджеры и собственники, то таких внедрений практически нет. Если говорить о том, что какие-то менеджеры ставили задачу снижения стоимости каких-то процессов и они добились результата, то таких внедрений, на мой взгляд, порядка 50-60%.
Скородумов Игорь, до конца апреля заместитель директора управления IT-группы компании «РУСАГРО», сейчас - сотрудник компании 1С, руководит направлением по работе с корпоративными клиентами.
Я полностью присоединяюсь к словам Михаила по поводу неопределенности критериев успешности внедрения. Единственное, что я хочу добавить, это соответствие целей, которые ставят компании и текущей макроэкономической ситуации. Чаще всего внедрение идет в достаточно крупных компаниях, которые большей частью формируют ВВП. В связи с этим их развитие сильно коррелирует с макроэкономическими тенденциями. Если цели, поставленные перед проектом внедрения, входят в противоречие с тенденциями развития в отрасли и экономики, то внедрение изначально не может быть успешным.
Нестеров Алексей, директор по производственным решениям фирмы «1С».
Если говорить о проценте успешных внедрений, то нужно говорить о тех критериях успешности, которые мы имеем в виду. Имеются типичные, давно известные критерии успешности, такие как выполнение проекта в срок и в заданный бюджет, с достижением поставленных целей. Но в последнее время при работе с крупными и средними VIP-клиентами принимает значение важный фактор – сопоставление стоимости затрат и выгоды при внедрении, (так называемый cost-benefit).
Очень многие предприятия могут считаться успешными, если их оценивать только по критериям выполнения проекта в срок, с заданной стоимостью и достижением поставленных целей. Если же смотреть с точки зрения соотношения затрат и выгод, то при текущих рыночных условиях, иногда можно сделать вывод, что по анализу совокупной стоимости владения продуктом или затрат на его обслуживание или достигнутых результатов, внедрения не являются успешными с точки зрения дальнейшей стратегии развития. И, соответственно, в зависимости от выбранных критериев, можно по-разному оценивать успешность внедрений.
Владимир Кива, торговый дом «Перекресток». Управляющий офисом развития технологий и проектов, член независимого Московского клуба IT-директоров.
Мне кажется, проще определить процент внедрения тем компаниям, которые находятся не в отрасли, а являются производителями софта, распространителями или внедренцами. В торговом доме «Перекресток» такой статистики не собиралось. По моему личному мнению, порядка 50% внедрений являются успешными. Я присоединяюсь к предыдущим сообщениям о том, что очень важно понимать, что такое критерий успешности.
Паленов Олег, руководитель Microsoft Business Solutions.
Мне сложно добавить что-либо к сказанному Михаилом. Я полностью присоединяюсь к тому, что успешность зависит от того, какие цели у проекта и как они достигнуты.. Если у проекта изначально зафиксированы цели, а в организации есть движущий центр, который позволяет решать проектные задачи (а в большинстве средних компаний именно так и происходит, потому что есть люди, которые заинтересованы во внедрении решения), то налицо и результат, который сейчас есть у нас на рынке. Большинство проектов успешны.
Арам: Второй вопрос у меня записан и, наверное, вы не удивитесь.
Каков критерий успешности внедрения ERP-системы?
Плисс Михаил: Можно сказать, что есть формальные критерии успешного внедрения, макроэкономические, например, когда компания до внедрения занимала одну долю рынка, а после внедрения – другую, или потери на воровстве продукции до внедрения были одни, а после внедрения – другие. Это как раз общие слова, и неизвестно, как они отражают реальность. Причина этого в разных целях у собственников и у менеджеров компании.
По крайне мере, чтобы не углубляться в структуры политических и социальных систем внутри компании, давайте остановимся на этих двух. Акционеры хотят повышения стоимости компании и развития бизнеса. Этого можно достичь как с помощью ERP-системы, так и без нее. Можно играть акциями, можно увеличить стоимость фирмы с помощью PR-кампании, для этого не всегда нужна ERP-система.
Так же и менеджеры компании, если они заинтересованы повесить себе на грудь медали за эффективность, результативность, экономичность ведения бизнеса, они выбирают свои критерии. В основном, под критериями успешного внедрения понимаются те критерии, которые формируют менеджеры компании. Почему-то так происходит в 99% случаев: когда компания внедряет ERP-систему, она начинает описывать свои бизнес-процессы. А бизнес-процессы – штука отвязанная от всех программ, это то, что существует реально, то, что компания делает. И один и тот же бизнес-процесс, например бухгалтерия, может быть закрыт как ERP-системой, так и 500 бухгалтерами с кассовыми книгами.
В случае, если задачи ставятся менеджерами, и бизнес-процессы компании описаны в измеримых величинах, очень легко посчитать, что достигнуто внедрением ERP-системы. Был один параметр, стал другой. Вот вам результат, вот вам изменение. В общем, я бы сказал, что одним из главных критериев успешности внедрения ERP-системы, является соответствие ERP-системы и согласованных целей менеджеров и акционеров компании.
Скородумов Игорь: Внедрение ERP-системы оценивается по определенной совокупности критериев. Как правило, критерии определяют в начале проекта. В течение жизненного цикла проекта происходит определенное изменение предметной области (как говорят в теории – продукта проекта) или требований Заказчика. В связи с этим происходит и определенное изменение критериев успешности проекта. В успешных проектах всегда наблюдается контроль за балансом альтернатив, как верно сказал Михаил. Ведь мы делаем информационную систему, которая позволяет достичь определенных целей. А цели можно достичь разными путями.
Возьмем самый простой вариант – контроль за финансовым состоянием региональных предприятий в крупных холдингах. Данной цели можно достичь за счет содержания отдела внутреннего аудита, который будет постфактум выявлять факты нарушения. Ее так же можно достичь за счет создания информационной системы, которая позволит перейти к проактивному управлению, выявляя факты нарушения до их фиксации в отчетности, подаваемой во внешние организации. Соответственно, если такая система позволяет холдингу установить контроль над определенным денежным потоком, то критерием эффективности является отношение затрат на ее создание и поддержку на один миллион долларов денежного потока, поставленного на контроль.
Нестеров Алексей: Хотелось бы обратить внимание на то, что в России термин «ERP-системы» не всегда используется так, как это принято на западе. В частности, говоря о критериях успешности, можно привести в пример многие предприятия, которые создали по собственным методикам системы управления, которые не соответствуют стандартам ERP-систем. Например,одно предприятие реализовало систему контроллинга по своей индивидуальной методике. При этом решение эффективно и руководство готово расширять сферу применения данного решения на свой холдинг.
Если говорить о системе управления предприятием, которая должна позволять собственникам и менеджменту управлять бизнесом и видеть его, так сказать, в прозрачном аспекте, то это и является основным критерием эффективности. А будет ли это ERP-система или система управления предприятием, которая не полностью соответствует определению ERP, это уже другой вопрос. Я хочу подчеркнуть, что важно отношение затрат, которые были произведены на создание автоматизированной системы управления предприятием по тем или иным методикам к тому эффекту, которые получили собственники и руководство предприятия.
Кива Владимир: Мне кажется, что наиболее важным критерием является решение бизнес-задач, которые ставятся перед внедрением системы. Если все задачи решены, то с точки зрения бизнеса внедрение можно назвать успешным. Во вторую очередь идут задачи и вопросы, связанные с созданием адекватной инфраструктуры вокруг внедренной ERP-системы. Сюда можно отнести буквально все аспекты, включая и обучение сотрудников, потому что можно решить задачу одномоментно, и некоторое время система будет функционировать. При внедрении ERP-системы должна создаваться структура обучения, сертификации и аттестации сотрудников, а также инфраструктура по оборудованию и сетям. То есть должны учитываться буквально все моменты.
На мой взгляд, первый критерий успешности – это решение бизнес задач, второй – это создание адекватной инфраструктуры.
Паленов Олег: К тому, что сказал Владимир, я бы хотел добавить, что очень важно, чтобы в целях и задачах проекта была какая-либо составляющая, которую можно было измерить. К примеру, возьмем среднее предприятие. Сейчас, как правило, когда компания начинает внедрение корпоративно-информационной системы, стоят задачи повысить эффективность и организовать общее пространство, где сотрудники смогут более эффективно работать, а менеджеры более эффективно принимать решения. По нашему опыту, очень часто успешными проектами являются те, у которых в самом начале стояли четкие, измеримые цели.
Я помню одного финансового директора, который мне показал огромный Excel-евский документ, и сказал, что, если мы решим задачи повышения эффективности и более четкой интеграции между подразделениями, то мы заработаем на внедрении ERP-системы 700 тыс. долларов. Я его, конечно, попросил поделиться этим документом, но он ответил, что это интеллектуальная собственность. Он очень им гордился.
Я помню множество компаний, которые поставили четкие цели и их достигли. Например, компания, которая занимается транспортной логистикой, поставила цель сэкономить один доллар на тонне перемещаемого по территории России груза. Эту цель все четко понимали. Часто бывает, что при внедрении ERP-системы проект довешивается новыми задачами и функциями. И когда нет четкой и ярко выраженной цели, то проект легко можно увести в сторону.
Вот, например, в компании, в которой менеджеру по продажам при приёме заказа необходимо связаться с производственным отделом, с отделом закупок и т.д., для того, чтобы понять, когда заказ будет готов. Целью этой компании было увеличение в три раза скорости прохождения заказа. Подобного рода примеры есть на российском рынке.
Арам: Я подведу краткий итог этих двух взаимосвязанных вопросов, чтобы мы двинулись дальше. Как выяснилось, процент успешных внедрений является понятием относительным и зависит от критериев. Критерии были более менее четкие у всех, но, почему-то никто точных цифр назвать не решился. Двое участников назвали цифру 50% успешных проектов, при более или менее разумных критериях.
При разговоре о критериях были затронуты следующие моменты. Первое, бывают разные точки зрения у менеджеров и у акционеров. Например, у акционеров целью может быть повышение стоимости компании. Но, чаще всего, в реальных внедрениях, критерии определяют менеджеры. Если взять золотую середину, то критерием является соответствие целей, которые высказывают акционеры, целям, которые ставят менеджеры. Суммарное выполнение согласованных и гармонизированных целей и есть критерий успешности.
Еще одна точка зрения, где критерием является эффективность каждой компоненты ERP-системы в отдельности, притом, что ERP-система штука сложная и может состоять из множества компонентов. Если компонента эффективна, и она визуализированно дала конкретный результат, то значит, критерий успешности для данной компоненты выполнен.
Существует точка зрения, что ERP-системы в России могут быть не тем, что имеется в виду под словом «ERP-системы» на западе. Здесь ее чаще воспринимают как систему управления предприятием. Если эта система управления предприятием решает конкретные задачи, которые ставят акционеры и менеджеры, если соотношение затрат и эффективности хорошие, значит этот критерий выполнен. Соответственно, корме самого внедрения системы требуется создание необходимой инфраструктуры вокруг этой системы, и требуются четкие, ясные, измеримые цифрами результаты, которых хочется достигнуть в результате внедрения такой системы. Я вкратце изложил то, что сказали участники круглого стола.
Нестеров Алексей: В предварительном регламенте не было вопроса про проценты, поэтому я не подготовил точной статистики по 1С, но если успешность внедрения рассматривать с точки зрения исполнителя, то результаты опроса партнеров 1С показывают, что партнеры качество внедрений оценивают на хорошо и отлично более чем в 70-80% случаев.
Арам: Я сейчас задам еще один вопрос и в его рамках можно что-нибудь добавить, чтобы мы двигались дальше. Cледующий вопрос:
Каковы средние сроки внедрения и средний период сроков окупаемости, return of investment (ROI)? И соответственно, раз уж мы говорим об окупаемости – какова средняя стоимость внедрения ERP-системы, не лицензии, а полноценного внедрения в средней российской компании?
Михаил Плисс: Маленькое добавление к предыдущим выступлениям. За этим столом находятся люди, стоящие по разные стороны баррикад, чем этот стол и интересен. Я представляю собой ту сторону баррикад, за которой находятся клиенты. Критерии, которые понимаются как успешные товарищами интеграторами, такие, как соответствие сроков, стоимости и других формальных параметров, отнюдь не всегда являются понятными критериями успешности для компании, в которых внедряется ERP-система.
Что касается средних сроков внедрения, средней окупаемости и средней стоимости, я бы сказал, что этот вопрос из серии «средняя температура по больнице». Она, как известно, равна 36,6, включая тех, кто наверху, в горячке, и тех, кто внизу, в морге. Среднего ничего нет. Сроки внедрения очень сильно зависят от целей, которые ставятся при внедрении ERP-системы, и от самой ERP-системы, потому что каждая система внедряется по-своему. Также сроки внедрения зависят от квалификации консультантов, от ресурсов, которые выделяет консалтинговая компания. Ведь 3 человека сделают это за одно время, а 10 за другое. Не факт, что за меньшее.
Что касается сроков окупаемости. Поднимите, пожалуйста, руки в зале те, кто знает, как считать окупаемость ERP-системы. Одна рука. Очень хорошо, что хоть одна рука поднята. Вот вам и ответ на вопрос. Для того чтобы понять, что такое срок окупаемости, надо знать, как это считать. На самом деле методика действительно есть. Есть гартнеровская методика подсчета ROI, на примитивном уровне окупаемость проекта можно посчитать в компаниях, в которых внедрены процедуры IT-SM и COBIT (ITIL-овские процедуры). Потому что там понятно, сколько денег относится на каждый IT-сервис. Примерно можно подсчитать, насколько мы сократили расходы по сравнению с теми бизнес-процессами, которые были раньше.
Арам: Михаил, я сейчас нарушу этикет ведущего круглого стола и задам Вам провокационный вопрос. Те вопросы, которые я задал, это типичные вопросы бизнеса интегратору или руководителю IT-отдела. Когда ты приходишь с проектом к человеку, который выделяет деньги, например, к акционеру или руководителю компании, он задает вопросы о том, сколько все будет стоить, когда будет работать, и когда все окупится. Ответа не последовало.
Михаил Плисс: Очень приятно, ведь я представляю бизнес.
Арам: Ведь не понятно, как договориться с акционерами. Они ведь спрашивают.
Михаил Плисс: Тема, действительно, очень большая, и ее можно долго обсуждать. Средний срок окупаемости зависит от того, как считать.
Арам: То есть температура тела зависит от того, как мерить?
Михаил Плисс: Да, Фаренгейт, Цельсий. Если знаете, как считать, вы всегда это просчитаете.
Скородумов Игорь: Тема, действительно, затронута интересная. Я был по обе стороны баррикад, причем мне повезло - я участвовал в оффшорных проектах, которые были как успешными, так и провальными. И я сталкивался с разными взглядами на расчеты.
Возьмем, для простоты, типовой проект автоматизации финансового блока на региональных предприятиях. Как мы можем считать экономическую эффективность? В результате проекта нам удалось сократить отдел внутреннего аудита. Внедренная система позволила повысить качество работы внешних аудиторов так, что внутренний аудит стало возможным резко сократить. В отделе оставили только методологов. Это один подход. Если мы подсчитаем, то получим, что окупаемость системы близка к бесконечности.
Второй подход заключается в том, что в результате внедрения системы удалось поставить под централизованный контроль отток денежных средств из региональных предприятий, в несколько раз превышающий весь бюджет IT по региональным предприятиям.
При выборе первого варианта окупаемости собственник скажет, что Вы неправильно потратили деньги. Во втором случае он скажет, что Вы решили задачу контроля за приемлемые сроки и приемлемые деньги.
Алексей Нестеров: Что касается 1С, если говорить о сроках внедрения, окупаемости и стоимости выполненных проектов на рынках внедрения средних промышленных предприятиях, то есть данные последних исследований успешных проектов. Было проанализировано более двадцати предприятий среднего масштаба, где есть в среднем 50-200 и более рабочих мест (максимум около 300). Полученные данные позволяет говорить о том, что средняя стоимость одного автоматизированного рабочего места на этих проектах составляет менее 1000 долларов. Это – реальные цифры реальных проектов.
Если говорить о сроках внедрения, то здесь важно отмечать, какие этапы и какие задачи автоматизируются, и в какой последовательности. Если подходить поэтапно к внедрению, в среднем, срок внедрения одной подсистемы составляет приблизительно 1-3 месяца. В зависимости от того, сколько подсистем будет внедрено и с какими этапами, длительность проекта может варьироваться. Если говорить об окупаемости, то я присоединяюсь к коллегам. Этот вопрос похож на вопрос про процент успешных внедрений. Если в успешности внедрения можно выделить «устаканившиеся» критерии, то в окупаемости таких критериев намного меньше.
Например, есть более или менее успешный критерий о выводе изделия на рынок, основная часть затрат связана с этапом ввода изделия в эксплуатацию, и с его доработками и т.д. И, при внедрении некоторых информационных систем за счет эффективности взаимодействия некоторых отделов, главного конструктора, технолога, плановых диспетчерских отделов и т.д., можно эти затраты резко снизить. При решении локальных задач срок окупаемости с некоторой степенью погрешности, как правило, можно посчитать. Если мы говорим про комплексную систему управления, то критерии более сложные и часто не формализованные, и произвести оценку в большинстве случаев затруднительно.
Арам: Я сейчас передам слово нашему гостю, который только что подошёл. Александр Антипов, копания SAP. Александр, мы сейчас обсуждаем сроки внедрения, среднюю окупаемость, среднюю стоимость средней ERP-системы на среднем российском предприятии.
Александр Антипов: Средний срок внедрения решений, ориентированных на сегмент средних предприятий, т.е. независимых предприятий с оборотом до 100 млн. евро, это от 6 до 9 месяцев. Если мы говорим про нижний сегмент средних предприятий, т.е. предприятий с оборотом до 10 млн. евро, решение SAP Business One, новый в линейке продуктов SAP, то, средний срок внедрения, 1-1,5 месяца. Если мы говорим о стоимости внедрения, то, начиная от соотношения внедрение/стоимость лицензий как 2 к 1, и заканчивая соотношением 1:2. И связано это с тем, что на предприятии уже существует нормальные, отлаженные бизнес-процессы.
Внедрение системы во многом завязано на наличие на предприятии «правильных» систем управления, т.е. отлаженных бизнес-процессов. В таком случае не нужен менеджмент-консалтинг, не нужен консалтинг по организации, тут стоимость существенно снижается. Независимо от того, какая это система.
Сроки окупаемости – это самый темный вопрос для всех систем и связано это с непрозрачностью наших предприятий, с незрелостью бизнеса. Потому что стандартные показатели для западного бизнеса, такие, как возврат на капитал и т.д., на российских предприятиях вызывают недоуменный вопрос: «А кто же вам скажет?»
На самом деле были такие случаи, когда через полгода после начала проекта (после принятия решения, что систему нужно внедрять, т.е. приобретены лицензии и началось внедрение), компания начинала ощущать экономический эффект. Причем экономический эффект может быть очень разным. Например, на одном предприятии после внедрения системы было найдено несколько сотен «мертвых душ», людей, которые получали заработную плату, но их просто не было. Т.е. это неплохой экономический эффект на самом деле.
Владимир Кива: Я разделяю внедрение сложных систем на две категории. Первая категория – это внедрение типовых решений, когда компания, которая собирается внедрять ERP-систему или корпоративную информационную систему, уже видит типовое решение, которое в целом ей подходит. В этом случае сроки внедрения должны быть порядка 4-6 месяцев.
И второй случай, когда компания не видит такой системы, которая бы решала стоящие перед ней задачи. Тогда возникает необходимость глубоких модификаций системы или каких-то компромиссных вариантов. В этом случае, я считаю, что срок внедрения будет порядка года.
Что касается окупаемости, я полностью присоединяюсь к предыдущим докладчикам. Это достаточно сложная и неразвитая тема. Когда мы внедряли систему в торговом доме «Перекресток», то мы, понимая сложность вопроса и расставляя приоритеты, не стали рассчитывать и слишком углубляться в вопрос сроков окупаемости, потому что решение насущных задач, стоящих перед внедрением информационной системы, было намного более высокоприоритетным, чем расчет сроков окупаемости. Сама система была критически важна, критически необходима для бизнеса.
Олег Паленов: Если приводить цифры, то у Microsoft Business Solutions есть две системы. Это - Navision, которую мы ориентируем на средний сегмент и более нижний сегмент среднего рынка, и различные версии Axapta, которая ориентирована на верхний сегмент среднего рынка и на корпоративный сегмент. Соответственно, по Navision у нас средний срок проекта (c учётом всего, что говорилось до этого о разных задачах и целях) получается 4-6 или 4-9 месяцев. Что касается Axapta, то это, наверное, от 6 до 12 месяцев.
По стоимости. Система Navision на нормальное количество пользователей будет стоить порядка 30-60 тыс. Хотя у нас есть внедрения, где система стоит 200 тыс. и больше, а есть такие, где система стоит 2 или 5 тыс. Но, в среднем, большинство поместятся в диапазон 30-60 тыс. Что касается Axapta, то большинство инсталляций поместятся в диапазон 70-200 тыс. долларов.
Что касается стоимости проекта по внедрению, то по Navision у нас в среднем от 0,5 до 2,5 стоимости программного обеспечения, по Axapta - от 1 до 2,5 стоимости программного обеспечения.
Я хотел бы присоединиться к мнению Владимира, что если у предприятия требования к системе укладываются в то, что предлагает поставщик, например, когда партнеры создают вертикальные решения, то такие внедрения стоят в стороне от стандартных. Например, Columbus IT Partner, который внедрил розничное решение за 1-1,5 месяца. Причем это была Axapta. Сейчас идут проекты, целью которых является внедрение Navision в течение 1,5 месяцев. Это происходит в том случае, когда внедряется готовое розничное вертикальное решение.
Что касается возврата на инвестиции, то очень сложно говорить о средней цифре, когда всего один человек поднял руку. На данный момент у нас на рынке нет четкой методики, как считать возврат на инвестиции. Действительно, непрозрачность предприятий является проблемой. Но если удается выделить ключевую задачу, которая стоит у предприятия, и менеджер предприятия сможет эту задачу четко сформулировать, то по этой ключевой задаче можно дать оценку. Я приводил пример – доллар, сэкономленный на тонне поставки. Они подсчитали и сказали, что система окупилась за месяц. Помните о другом примере, который я приводил, с финансовым директором? Он сказал, что система окупится через 6 месяцев, если мы достигнем заданных целей. Иногда систему окупают за 1,5 года. Это единичные реальные ситуации, когда люди считают таким образом, когда расчет ведется по ключевому показателю без учета всех второстепенных вещей.
Александр Антипов: Я не могу не согласиться с последним выступающим: эффективность можно измерить по каким-то процессам. Например, раньше срок закупки был один, теперь стал другой, соответственно, какие-то ресурсы освобождаются. Это легко посчитать в денежной или иной форме.
На самом деле надо понимать, что практически ни одно предприятие в России не готово к тому, чтобы внедрять любую серьезную промышленную систему управления предприятием во всем объеме существующего в ней функционала, хотя бы сразу. финансы, логистику, склад, сбыт, CRM, кадры, управление цепочкой поставки, жизненным циклом продукта и т.д.
На средних быстро развивающих свой бизнес предприятиях внедрение системы – это пожизненный процесс. Сегодня мы можем внедрить необходимое ядро функциональности. Завтра расширяется бизнес, появляются филиалы, и новые линии бизнеса, появляется потребность в дальнейшем внедрении и развитии системы. Важно понимать, что невозможно сделать проект по системе управления – как его ни называй, ERP, MRP, комплексная информационная система – невозможно сделать проект и забыть о нем.
Можно внедрить не полную систему, но надо понимать, что дальше нужно будет поддерживать и развивать эту же систему, а не искать что-то новое. Нужно оставаться в той системе, которая выбрана изначально, если она способна эффективно поддерживать развитие бизнеса, а не является самоцелью.
Арам: И платить, платить, платить…
Я хочу объединить два следующих вопроса, потому что они сильно взаимосвязаны. В первую очередь затем, чтобы не ставить участников в сложное положение, как было с первым вопросом, когда пришлось попутно говорить о критериях. Итак,
Зачем средней российской компании ERP-система? Кто является инициатором внедрения ERP-системы?
Кандидаты на роль инициатора, которые сразу пришли мне в голову, это – финансовый отдел, владельцы или менеджмент.
Михаил Плисс: Я против такого определения, что внедрение – это пожизненный проект. Если кто-нибудь из менеджеров скажет подобную фразу внутри компании, я ему не завидую. На самом деле, любая система решает какие-то задачи. И задачи самые разные, и «несть им числа». Есть очень экзотические задачи. Ко мне приходили люди и просили: «Переходи к нам в компанию работать, чтобы внедрить ERP-систему, для того, чтобы та команда менеджеров ушла». Я их удивленно спросил: «Может, вам не нужна ERP-система, а нужен другой исполнительный директор, чтобы сменить какие-нибудь формы собственности?» А они ответили: «Нет, это ты не понял, надо, чтобы та команда менеджеров ушла в результате внедрения ERP-системы». Естественно, я не пошел в эту компанию.
Есть и другие экзотические примеры. Один из акционеров захотел повысить стоимость своего холдинга, состоящего из группы заводов. Я не буду называть имен. Он закупил огромный сервер, поставил одну очень именитую программу, закупил лицензии. Программу показывают западным инвесторам и говорят, что у нас прозрачный бизнес. В таком случае, этому холдингу, конечно, необходима ERP-система, и понятно, какого класса.
Если серьезно подойти к этой теме, то прагматичный подход всегда спасает. В любом деле необходимо решение проблем. Помните, как в «Криминальном чтиве»? Приезжает товарищ и говорит: «Я мистер Вулф, я решаю проблемы». Вот именно этого ждут от людей, которые внедряют ERP-систему. В каждой компании есть проблемы. Согласно всем тем курсам, которые читают на MBA, бизнес-процесс - это процесс, который находится в цепочке добавленной стоимости, который формирует добавленную стоимость компании. Этих бизнес-процессов первого уровня всего три: закупка, производство и продажа. Некоторые сейлзы говорят, что есть всего два бизнес-процесса: продавать и продавать много. Но в целом их три. Для оптимизации этих процессов и служит IT.
Необходимо позвать IT-шника для установки какой-нибудь программы, чтобы сократить стоимость какого-нибудь бизнес-процесса, чтобы время прохода документов, транзакции по этому бизнес-процессу тоже сократилось. Вот и все решение задачи. А дальше можно называть это разными словами: ERP, не ERP…
У каждой компании свои критерии, свое видение, и для решения этой задачи, возможно, не надо будет покупать ERP-систему. Какая-нибудь компания предпочтет создать нечто собственное, нанять группу программистов, и «придерживаясь идеологии ERP», в кавычках, что-то написать самим, исходя из того, что во многих российских компаниях есть такой параметр, на который обращают внимание акционеры. Это - процент затрат на IT по отношению к обороту. Есть такой КПД.
На мой взгляд, есть очень хороший тест для IT менеджера и IT директора, когда их просят назвать этот параметр, сколько процентов от оборота компания тратит на IT. Средняя цифра по России – 1-2%. Средняя цифра по западным компаниям – от 10 до 18% на start up, и где-то 8% в режиме нормального функционирования. То есть русские и западные компании различаются. Если ERP-система не укладывается в эти 2%, то, как честный IT менеджер, вы не должны внедрять ERP-систему.
Соответственно, вы должны решать задачи, которые внутри компании, а задачи ставят все: финансисты, производственники, логистики. Каждая компания - это уникальный организм, который складывается из людей. В какой-то компании звезда первой величины – это финансовый директор. Как только он выходит на акционеров с требованием внедрить ERP-систему, понятно, что он является инициатором, и, соответственно подход к ERP-системе будет от финансов, учетный подход, бухгалтерский.
Есть другой подход. Например, какой-нибудь продвинутый генеральный директор говорит, что надо все автоматизировать. Соответственно, в его голове не учетные, финансовые вещи, а движение материальных потоков. Соответственно, подход получается от методологии MRP, MRP2. Все зависит от того, как компания родилась, какие в ней люди. Каждый раз инициация внедрения – это какие-то личностные процессы. Хотя с этой точкой зрения могут не согласиться мои коллеги.
Скородумов Игорь: Я бы хотел добавить к тому, что сказал Михаил, определенную градацию. Если внедрение направлено на решение стратегических задач развития холдинга, то прямая роль IT в их решении не очевидна. Тогда «серым» кардиналом выступает CIO (Chef Information Officer). Он, как правило, выступает в роли внутреннего консультанта, находя консенсус с другими топ-менеджерами компании о целях внедрения системы.
В таком случае наиболее вероятен подход, когда будут сформулированы критерии внедрения, учитывающие интересы значительного числа влияющих на проект топ-менеджеров. Выступая инициатором, IT-директор будет отсчитываться перед акционерами о потраченных деньгах, а другие топ-менеджеры - о полученных экономических эффектах. Если же инициатором решения изначально выступают другие департаменты, то, как правило, получаются тактические компоненты ИС, не имеющие прямой связи со стратегическими задачами. В последнем случае возникает ситуация, когда мы потратили деньги, дело крутится, люди сидят. Но не видно ощутимого результата.
Как правильно сказал Михаил, есть основная цепочка стоимости, компания зарабатывает деньги на основном бизнесе. ИТ в ней напрямую не участвуют. Информационные технологии служат катализатором. Задача CIO заключается в том, чтобы совместно с другими топами найти то место, где внесение катализатора даст наибольший экономический эффект.
Нестеров Алексей: Прежде, чем ответить на вопрос, зачем предприятиям эти системы, хотелось бы с удивлением отметить высказывание насчет пожизненности подсаживания на информационную систему. В чем-то это высказывание имеет право на существование. Если рассматривать информационную систему, как элемент бизнеса предприятия, то действительно, она должна существовать достаточно продолжительное время и помогать эффективности работы предприятия.
Но если рассматривать внедренную информационную систему как продукт, тесно связанный с вендором, учитывая то, то более 100 тысяч российских предприятий заинтересованы во внедрении системы автоматизированного управления, то, сколько же должно быть вендоров и их сотрудников, чтобы сопровождать пожизненно эти системы!
На мой взгляд, существует достаточно хороший опыт фирмы 1С, когда на определенном этапе внедренная система сопровождается самим предприятием, и оно не зависит, или зависит слабо, от вендора и имеет возможность управлять своими затратами на IT инфраструктуру в том виде, который ей необходим для развития.
Если говорить о потребностях предприятия, хочется отметить, что прошел тот этап, когда внедрение информационной системы было задачей самодостаточной. Это хорошо, потому что предприятия сейчас больше озабочены решением своих бизнес-задач, таких как повышение конкурентоспособности на рынке. Я не буду подробно на этом останавливаться, потому что большинству понятно, с чем связаны такие потребности.
И для этого их интересует решение таких задач, как расширение рынка за счет новых потребителей, повышение качества продукции и разработка новых продуктов, снижение издержек, выход на международные рынки и др.выход на новые рынки, снижение издержек, или повышение эффективности бизнес-процессов, снижение товарно-материальных запасов. Решению именно этих задач и способствуют информационные системы.
Получается, что нельзя говорить о том, зачем компании нужна ERP-система как таковая, не рассматривая ее вместе с задачами, которые ставит перед собой предприятие. Если для предприятия на данном этапе актуально интегрировать свои сбытовые службы, торговые дома в единую систему, чтобы управлять продуктовыми корзинами, то ему может быть актуальнее внедрение подсистемы автоматизации соответствующего участка бизнеса - отношение с клиентами, управление торговлей.
Если производственное предприятие не может работать рентабельно в рамках достаточного сбыта, ему важно внедрение системы, позволяющей управлять затратами. Соответственно, инициатором внедрения ERP-системы является то подразделение, в котором наиболее остро ощущается, на данный момент, проблемы.
Если говорить в целом по статистике работы фирмы 1С с клиентами и ее партнерами, то, как правило, на средних и крупных предприятиях инициаторами являются финансовый директор, или (директор по экономике и финансам), или IT-директор. Наиболее эффективной является связка этих ведущих директоров с поддержкой генеральным директором или собственником, когда они вместе заинтересованы во внедрении. В этом случае внедрение идет оптимальным образом.
Если говорить на уровне холдинговых структур, то, соответственно это должны быть управленцы из управляющей компании. На мелких и небольших предприятиях несколько другая ситуация. Там инициаторами внедрения часто являются менеджеры и руководители линейных подразделений, и внедряется какая-нибудь подсистема. Если стоит задача более комплексной автоматизации, то ею интересуется уже генеральный директор или собственник, потому что там нет больших советов директоров, чтобы были и IT директор и финансовый директор. Таким образом, инициаторы зависят от масштаба предприятия и поставленных задач.
Александр Антипов: Я очень рад, что мое замечание о пожизненном внедрении не оставило равнодушными других участников. Но не могу не высказать комментарии по поводу целесообразности поддержки со стороны вендора. У SAP несколько десятков тысяч заказчиков находится на сопровождении, на технической поддержке. Это не вызывает проблем ни у вендора, ни у заказчиков. И заказчики всегда чувствуют себя защищенными в том плане, что та функциональность, которая будет востребована ими через 2-3 года и позднее, у них будет совершенно бесплатно в рамках сопровождения.
Все те обновления, изменения в законодательствах всех тех стран, в которых у них находятся представительства, будут им доступны и никаких проблем у них не будет. И им не нужно вкладывать свои средства и силы в создание группы специалистов, которые будут у них сидеть, получать зарплату и что-то иногда доделывать и дописывать. Если говорить с точки зрения инициаторов, то мне бы хотелось оставить холдинги за темой обсуждения, хотя о холдингах мы можем говорить много.
Если говорить о среднем предприятии, я как раз и отвечаю за работу с предприятиями среднего и малого бизнеса в компании SAP, то здесь мы, ведя работу по демонстрации системы, всегда видим на презентациях генерального директора, или сособственника предприятия, финансового директора, главного бухгалтера. То есть, пять-шесть ключевых руководителей компании, они всегда есть, и, практически не было случая, чтобы они пропустили одну из трех-четырех презентаций, демонстраций системы. Потому что на средних предприятиях востребованность системы, кусочной или целостной возникает тогда, когда появляется жесткая конкуренция. Когда возникает дефицит ресурсов, тогда появляется задача их оптимизации и правильного планирования.
Если говорить об экономической тенденции, то сейчас, когда средний бизнес переходит двадцатилетний рубеж, возникает такой период, когда собственники постепенно начинают отходить от оперативного управления бизнесом, даже средним и малым. И они заинтересованы в том, чтобы топ-менеджмент, который приходит к оперативному руководству деятельности компании, вел себя в изначально в заданных рамках. Естественно, что наличие системы, которая объективно может дать оперативную информацию по деятельности, по состоянию компании, система, которая сертифицирована всеми соответствующими органами, признана аудиторами, является основополагающим моментом, в котором заинтересованы собственники. Наведение порядка в бизнесе, стремление к прозрачности становится тенденцией в российской экономике. Это приводит к тому, что компания заинтересована в системах, повышающих прозрачность ее деятельности .
Нестеров Алексей: Я также хотел пару слов сказать про пожизненность…
Арам: Нужно было отдельный вопрос сделать на эту тему.
Кива Владимир: Мне кажется, что это счастливая иллюзия производителя о том, что можно внедрить в компании систему и передать ее на сопровождение вендору. Я глубоко убежден в том, что должна создаваться инфраструктура вместе с внедрением системы, если это крупная система, если это корпоративно-информационная система, то надо создать такую инфраструктуру, которая будет поддерживать развитие этой системы. И, конечно, внутри компании должны быть соответствующие специалисты.
Я хотел прокомментировать то, что сказал Михаил Плисс по поводу 8%. Вероятно, производитель может себе позволить затраты в размере 8% от оборота, но это колоссальные цифры и торговый дом «Перекресток» не может себе этого позволить. Я уверяю вас, что ни одна западная торговая сеть не имеет бюджета в размере 8% от оборота. Наверное, там все OPEX-ы (операционные издержки) укладываются в 8% от оборота.
Странно то, что все участники говорили о том, что внедрение ERP-системы может инициировать одно подразделение или руководитель какого-то одного подразделения. Вероятно, это исходит оттого, что речь идет не об ERP-системах, а о лоскутной автоматизации. Не факт, что это плохо, но тем не менее. Если говорить о корпоративной информационной системе, об ERP-системе, то, конечно, это не отдельно взятое подразделение, это вопрос очень серьезного переосмысления информационных потоков и методов работы всей компании. Я думаю, что все-таки в России не так много успешных внедрений, которые охватывали бы единой системой полностью предприятие.
На мой взгляд, информационные системы не решают ни одной бизнес задачи сами по себе. Это всего лишь средство автоматизации. Очень важно понимать, что внедрение информационной системы не может решить бизнес-задачи само по себе. Сначала решаются первичные бизнес-задачи, ставятся технологии, и затем информационная система, будь то ERP или не ERP, всего лишь автоматизирует те операции, которые закладываются как решение бизнес-задач.
Паленов Олег: Анализируя тех клиентов, которые приобретают программное обеспечение у нас, я бы выделил первым движущим фактором конкуренцию, которая обостряется. Для российских компаний это новые возможности и новые конкуренты, которые привыкли жить по западным тенденциям, а именно, быть ближе к клиенту, более оперативно реагировать на изменение рынка. Соответственно, менеджеру необходимо быстрее принимать решение и управлять распределённым бизнесом.
В мире есть такая практика, когда один завод находится в одной стране, распределительный центр в другой, а офисы продаж в третьей. И компании необходимо организовать работу так, как будто для менеджера все это находится рядом.
Итак, первое - это конкуренция, второе – это прозрачность для инвесторов. Я бы хотел подчеркнуть, что наметилась тенденция отхода топ-менеджеров, которые владеют предприятием, в сторону. Тенденция появления менеджеров, которые не являются собственниками, а просто менеджерами. И для такой ситуации необходима система, чтобы более четко и прозрачно контролировать бизнес. И третий фактор – это требования партнерства с другими компаниями; компаниям требуется признание западными компаниями, которые являются торговыми, производственными или финансовыми партнерами для российских предприятий, и для которых важно, какая система стоит на предприятии.
Кто инициирует процесс? Те люди, которым небезразлично, будет ли компания более конкурентоспособной; будет ли у неё будущее на рынке. В первую очередь, это, конечно, собственники компании и команда топ-менеджеров. Им нужен инструмент, система, которая может организовать работу в компании эффективно, а также является неким кладезем, библиотекой интересных процессов, управленческих моделей, которые менеджеры могут брать и использовать на своих предприятиях.
Арам: Спасибо. Я вкратце подведу итог этого раунда обсуждения, для того, чтобы мы имели дальнейшую точку отсчета для нашей работы.
Несмотря на то, что вопрос был: «для чего нужна предприятию ERP-система и кто является инициатором», мы активно обсуждали то, конечным или бесконечным должно быть внедрение. Решили, что может быть и то и другое, но участники не пришли к окончательному мнению. Что касается причин, то были названы следующие: есть цепочка бизнес-процессов, которая требует первоочередной оптимизации, от которых зависит жизнь предприятия.
Собственно, внедрение ERP-систем призвано оптимизировать именно эти цепочки. В этой логике ERP – это внедрения по частям. Сначала мы внедряем то, что наиболее всего важно, затем, когда дойдут руки и деньги будут, внедрим все остальное. Вторая причина – усложнение конкурентной ситуации, не хватает ресурсов, нужно оптимизировать ресурсы. Третья причина – прозрачность. Хозяева слишком разбогатели и уже не мотивированны управлять, а хотят отдать бизнес наемному менеджменту и сами отойти от дел. Соответственно, им нужно видеть, что происходит с их собственностью. Такая же прозрачность нужна в отношении с внешними игроками, и называя хозяев, многие имели в виду внешних инвесторов.
Когда речь идет об инвестициях в предприятие, а деньги в это время тоже нужны, то прозрачность играет главную роль. Это то, что называлось в начале, повышение цены предприятия. Когда нас покупают, когда вы прозрачны, вы дороже стоите. Владимир оговорился, что у нас в России не так много комплексных внедрений ERP-систем, наверное, так или иначе мы должны говорить о лоскутных внедрениях. Пожалуй, этот вопрос мы уже обсудили. Я обещал задать последний вопрос. На самом деле у меня есть два вопроса, но они достаточно общие, и я предлагаю участникам ответить на один из них, тот, который наиболее интересен.
Каковы основные проблемы при внедрении ERP-систем?
Исходя из каких критериев средней российской компании выбрать поставщика, вендора или партнера, по каким основным параметрам оценивать поставщика?
Здесь будет очень интересно послушать мнение, потому что я подозреваю, что мнения по две стороны баррикад будут сильно отличаться. На этот раз начнем с другого края стола.
Олег Паленов: Вы меня застали врасплох. Я хотел посидеть, послушать, как Михаил сделает существенный сброс. Я отвечу на вопрос, как выбирать поставщика. Я бы рекомендовал посмотреть на профиль поставщика. Говорилось много о пожизненности и так далее, но, в среднем, статистика такая, что компания внедряет себе ERP-систему в среднем на 5-10 лет. Дальше систему меняют, либо меняются сами технологии. Важно, чтобы за это время была поддержка со стороны поставщика, чтобы это внушало уверенность компании. Это означает, что поставщик должен быть финансово стабилен, обладать каким-то видением, ресурсом, чтобы разрабатывать дальше систему.
Важен, конечно, и опыт поставщика, опыт по созданию подобного вида решений, а также признанность решений поставщика, технологии. Само решение является только составной частью. Необходимо все рассматривать в комплексе, сколько будет стоить обучение персонала, внедрение данного решения, будет ли какая-нибудь альтернатива внедрения и поддержки этого решения. И чтобы решение использовало современные технологии и интегрировалось с тем, что вы уже используете. Если вы уже используете для своей деятельности какие-то системы, определенный пакет, то, наверное, ERP-расширение должно быть на той же платформе, т.е. интегрировано с теми же пакетами, для повышения продуктивности ваших сотрудников.
Владимир Кива: Вкратце о том, как выбрать поставщика. Если в компании нет внутренней экспертизы для выбора поставщика, она не имеет успешных примеров в своей практике выбора тех или иных поставщиков программного обеспечения, то можно прибегнуть к третьим сторонам, консультантам, которые на данный момент существуют и помогают не только выбрать вендора, поставщика, внедренца, но и информационную систему как таковую. Я считаю, что это вполне нормальный путь.
С другой стороны – проведение тендера. Если компания может организовать интересный для поставщиков тендер и у нее есть экспертизы для этого, тендер также будет являться вариантом выбора. Хотя, в определенных случаях, и волевое решение может сэкономить время, финансы и оказаться вполне успешным.
Вкратце хотел бы рассказать, какие возникают проблемы при внедрении ERP-системы. Во-первых, это необходимость наличия абсолютного видения результата у команды, которая осуществляет внедрение системы на предприятии. Этот аспект, на мой взгляд, наиболее важен и является наибольшей проблемой при неудачных внедрениях. Если есть абсолютно четкое видение того, что в результате должно получиться, как отдельные компоненты системы должны взаимодействовать, как в деталях должны идти те или иные процессы, если есть такой эксперт или группа экспертов, которая еще без внедренной ERP-системы может объяснить те нюансы работы, которые в будущем, возможно, встретятся, у них есть в голове или на бумаге какой-то функциональный прототип, то я считаю, что внедрение на 60 процентов может быть успешным. Сведения и результаты - очень важный аспект.
Другая проблема – это поддержка со стороны высшего руководства. Руководство должно быть абсолютно лояльным к происходящим переменам. Оно должно не просто надеяться на чудо, которое произойдет в компании с внедрением информационной системы, оно должно понимать, что внедрение - процесс сложный, и, возможно, будет сопротивление со стороны базового персонала, будут какие-то сбои. Высшее руководство должно абсолютно поддерживать команду внедрения и быть готовым поддержать их в случае таких локальных катастроф.
Команда внедрения также является очень важным фактором. Как правило, внедрение проходит во взаимодействии с поставщиком решения, и команда, которая формируется внутри предприятия, должна быть единым, слаженным коллективом. И управлять ими нужно как единым коллективом, а не таким образом: вот вам часть поставщика, к ним один подход, а вот группа внутри компании – это другой подход.
И последний, важный момент, который приходит мне сейчас в голову, - это зависимость менеджеров компаний, в которой внедряется ERP-система или корпоративная информационная система, от результатов внедрения. Они должны максимально полно зависеть, вплоть до понимания того, что им грозит увольнение в случае неэффективного внедрения ERP-системы. В этом случае мотивация позволяет достичь поставленных перед внедрением целей.
Александр Антипов: Я бы к таким жестким мерам не призывал. Тем не менее, ключевой фактор неуспешного внедрения – это человеческий фактор. Неготовность владельцев и топ-менеджеров инвестировать свое время и ресурсы в осуществление проекта внедрения, то есть не непосредственно внедрять, а именно вкладывать ресурсы в то, чтобы подготовить бизнес, подготовить средний менеджмент к необходимости понимания целей, которым служит внедрение системы.
Если говорить о критериях выбора, то самое главное, от чего хотелось бы предостеречь - это о том, чтобы сделать вывод о преимуществах той или иной системы, основываясь на слайдах, на красноречии сейлз-менеджеров, PR-менеджеров, кого угодно. Если посмотреть на то, как мы работаем на рынке среднего и малого бизнеса, то мы работаем исключительно через партнеров. Любой заказчик, который к нам приходит, приходит к партнеру, приходит к нам вместе с партнером, с главным вопросом: подходит ли ему наша система.
Единственное что мы можем ему порекомендовать – посмотреть на тот перечень проектов, который был сделан в России или за ее пределами, если необходимо, при помощи наших решений, съездить к одному из этих заказчиков, чей бизнес наиболее похож на бизнес данного заказчика, и посмотреть, как ведется бизнес с использованием той системы, которую мы предлагаем.
Если говорить об успешности проекта, то критерии успешности для нас, это то, что называется референциальность, то есть готовность заказчика демонстрировать то, как он эффективно работает в нашей системе. На наш взгляд, это единственный хороший критерий. И дальше надо смотреть на опыт компании, которая будет внедрятьто или иное решение, опыт в той отрасли, в которой вы работаете, то есть необходимо понимание отраслевой специфики консультантами-внедренцами. Если посмотреть на SAP как на вендора, то у нас за более чем тридцатилетний опыт работы во всем мире есть более 24-х отраслевых решений, каждое из которых содержит сотни бизнес-процессов, из которых можно выбирать оптимальные, и затем настраивать с учетом специфики и дорабатывать при необходимости. С другой стороны, понятно, что это вендор.
А непосредственное внедрение проводит партнер и, каким бы замечательным не был вендор, надо смотреть на то, что может партнер. Потому что, если партнер внедрял нашу продукцию в одной отрасли, скажем в деревообработке, но никогда не работал в торговле, то, возможно, этот партнер не лучший для данной работы. Даже возможно, что партнеру, имеющему опыт работы в торговле, но не имеющему опыта обращения с нашим продуктом, легче освоить наш продукт и успешно с ним работать. Тут существуют различные комбинации и важно смотреть на практический опыт вендора и партнера. Очень важно, чтобы партнеры понимали «язык» заказчика.
Алексей Нестеров: Я также отвечу на вопрос о выборе вендора и партнера. Оставляю возможность Игорю, как имеющему большой практический опыт внедрения ERP-систем управления предприятием, ответить на вопросы о проблемах при внедрении систем. Если говорить о выборе вендора, то здесь, на мой взгляд, существует достаточно четкие и очевидные большинству клиентов критерии. Это доступность вендора в широком понимании, также стабильность положения вендора на рынке, перспективы его развития, потенциал, его клиентская база, современность тех решений, которые он предлагает вендор. В частности, фирма 1С предлагает новую технологическую платформу «1С: Предприятие 8.0».
Важным фактором при выборе вендора может быть тот потенциал развития типовых решений, который предлагает вендор без дополнительных затрат. Не переход с версии на версию, с доплатой, а развитие функционала в рамках того решения, которое сейчас приобретается. Например, 1С уже выпустила бета-версию продукта «Управление производственным предприятием» с достаточно широкими функциональными возможностями, развитие которых будет продолжаться; пользователи смогут их получать в виде обновлений. Важно не забывать о качестве и оперативности поддержки вендором обновлений продукта.
То есть клиенты могут автоматизировать свой бизнес, получая обновления тех функций, которые необходимы по мере роста их бизнеса. Это если говорить о вендоре. К вендору также относится поддержка, такие задачи, как законодательные обновления, в соответствии с изменениями в законодательной базе.
С другой стороны, поддержка обязательно должна оказываться на местах, то есть должны быть специалисты, после обучения или уже готовые, которые могут оказать помощь конкретному предприятию. В 1С для этого есть более трех тысяч партнеров. Важно, если мы говорим о вендоре, возможность гибкости решений.
Сейчас, отчасти в связи с проникновением западного капитала в Россию и с внедрением IT технологий, динамично меняется конкурентная среда для российских предприятий. Когда одни предприятия их внедряют и повышают свою эффективность, сразу необходимо ответить и другим предприятиям. Поэтому ситуация быстро меняется, нужно быстро принимать решения и адаптировать систему к новым реалиям жизни. В этом должна способствовать как платформа, подставляемая самим вендором, так и наличие партнеров, которые могут это быстро и качественно сделать.
Говоря уже о выборе партнера, а не вендора, важно отметить наличие у него опыта. В частности, фирма 1С большинству известна как сильный игрок на рынке автоматизации бухгалтерии, но не многие знают, что многие партнеры 1С имеют существенный опыт автоматизации средних, а иногда и крупных предприятий, в том числе промышленных. Поэтому фирма 1С сейчас развивает центры компетенции по производству – это партнеры, имеющие успешный опыт и направление консалтинга, которые вместе с отраслевыми решениями предлагают клиенту весь спектр необходимых услуг, включая управленческий и отраслевой консалтинг.
Арам: Алексей, дело в том, что вопрос все-таки был о критериях выбора услуг. А получается, что критерием является название вашей компании. Вы не на тот вопрос отвечаете. Я не от себя говорю. Я говорю от людей, которые Вас слушают и мне кажется, что этот вопрос возникает у них в голове.
Алексей Нестеров: Хорошо. Я старался описать критерии с реальными примерами… Что же я могу здесь добавить?
Ну и последнее, что хочется отметить – желательно наличие некоего центра, где клиенту, либо вендор, либо независимый эксперт, сможет порекомендовать партнера. В таком направлении ведутся работы. Спасибо.
Игорь Скородумов: Я бы хотел остановиться на вопросе, связанном с проблемой внедрения. Что касается вопроса подбора партнеров, здесь я всегда говорю так: найдите грамотного руководителя проекта внутри компании, и остальное у вас пойдет нормально. Как правильно говорил Владимир Кива, тогда появятся сразу и определенные подходы к подбору партнеров и решение других вопросов.
А что касается проблем, я бы их разделил на две группы. Одна группа - это известные проблемы. Другая группа - это проблемы, которые чрезвычайно существенны, но на которые в большинстве своем пока нет ответов. К таким существенным проблемам, которые находятся в тени, я бы отнес проблемы культурного плана или даже ментального. Все ЕRP-системы растут из западных методологий и технологий управления производством, которые складывались под влиянием соответствующей бизнес-среды. В России была доведенная, скажем так, до полнейшего абсолютизма плановая экономика. В связи с этим, при комплексном внедрении ERP-системы мы фактически решаем две задачи. Первая задача – мы изменяем культуру работы людей на предприятиях. И только второй задачей мы их учим работать с программой. Первый аспект в большинстве проектов внедрения выпадает.
Михаил Плисс: Я, наверно, тоже остановлюсь на проблемах. И вот почему. Поскольку я вижу, что в зале находится много людей, я понимаю, что они пришли не затем, как выбирать партнера. А затем, чтобы понять какие проблемы существуют при внедрении ERP-системы. А проблемы находятся со всех трех сторон.
Сторона номер один – это вендор ERP-системы. Сторона номер два – это интеграторы данного типа ERP-системы, их рынок, их квалификация и то, как они относятся к клиенту, что они могут, как они соображают. Третьи проблемы, естественно, находятся на стороне клиента. Давайте для краткости я освещу самые интересные проблемы.
Первая проблема – это то, что на самом деле, нормальных ERP-систем, с точки зрения IT-менеджера, нет. Я объясню почему. В принципе, если взять отдельно каждую систему, большую систему: SAP, Oracle, BAAN, среднего уровня: JGD Edwards, Axapta, нижнего уровня системы. Они все, как продукты, сами по себе - просто конфетка. Они красивые. Вы приглашаете любого продавца, и он поет вам соловьиные трели о том, что этот продукт может всё, и еще 200%. Но наступает горькая реальность. Она состоит в том, что есть продукты высокого уровня, в которых, как говорят некоторые вендоры этих продуктов, «зашит весь мировой опыт торговых и производственных систем».
И когда дело доходит до внедрения этих программ на реальных предприятиях, дальше следует очень простая фраза: «Вы знаете, поскольку в этих программах зашит мировой уровень, будьте добры, меняйте все свои бизнес-процессы до этого уровня». Соответственно, базовый функционал большинства западных систем построен совершенно под другой менталитет и совершенно другие процессы. А в России этого уровня еще нет. Многие конкурентные преимущества современных компаний состоят в том, что они используют легальные схемы сокращения налогов. Этих схем в мировом опыте почему-то нет.
Соответственно, начинаются вопросы – если ERP-система внедряется так, как хочет вендор этой ERP-системы, то либо эта компания должна погибнуть, либо перестать быть конкурентоспособной. Возвращаемся к целям и критериям. Ситуация доходит до анекдотов. Между прочим, системы нижнего уровня ничем не лучше. То есть в них, конечно, всего мирового опыта не «зашито», но та идеология, которая зашита в их базовый функционал, имеет две проблемы.
Проблема номер один – если то, что вам надо, действительно там есть, то интегратор этого не знает, и начинает «дорабатывать напильником».
Проблема номер два – того, что надо, нет. Например, во многих системах среднего уровня нет таких вещей, как нормальное GAAP-овское бюджетирование, несмотря на то, что они западные. Я про бухгалтерию вообще не говорю.
Русская бухгалтерия и западная ЕRP-система среднего уровня – это 1000 часов доработок. Это все деньги.
Вторая проблема, на которой я хотел остановиться, - это рынок интеграторов. Знаете, почему-то вендоры-интеграторы любят говорить, что существует большой рынок интеграторов, которые все могут. Это неправда по одной очень простой причине. Во-первых, есть всего несколько рынков интеграторов под специальные ERP-программы. Я их не буду называть из соображений корректности. Но если брать одну ERP-систему, допустим, среднего уровня. Начинаешь смотреть интеграторов. Один говорит, что сделал миллион проектов. Смотришь на него детально, требуешь резюме команды внедрения и выясняется, что все эти люди ушли к другому. Нет тех людей. Есть много компаний, которые «рисуют себе звезды», за то, что они, как компания, сделали проект. Но эти люди давно не работают в этой компании. Они давно ушли, штат поменялся на 200 процентов.
Арам: Их наняла компания, для которой они делали проект, чтобы этот проект можно было продать.
Михаил Плисс: Или они ушли к другому, или эта команда перекуплена. Я общался с headhunter-ами. У них сейчас очень много заказов на перекупки команд от интегратора к интегратору. Вендоры это пытаются всеми силами остановить, но процесс необратим. Дают в два раза больше денег – конечно, все люди уйдут под каким-либо предлогом.
Смотреть на рынок интеграторов надо очень критично и немножко копать вглубь. То есть, если к вам приходит интегратор и говорит, что он что-то внедрил, пусть он это докажет, что внедряли те люди, которые сейчас находятся у него в компании. Соответственно опускаясь ниже интеграторов уже в саму компанию, хочется, наверно, сказать, что согласен полностью и Игорем. Невозможно построить коммунизм в отдельно взятой квартире. Если в компании бизнес-процессы не прописаны, если на заводах люди не умеют работать с компьютерами, какое ERP?
Первое, что надо сделать до внедрения ЕRP, это отстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы ERP на них легло. Ну, а хаос автоматизировать невозможно. Очень многие компании пытаются использовать внедрение ERP-системы как паровоз для внутренних изменений, то есть под флагом внедрения ЕRP-системы они меняют все, меняют бизнес, меняют отгрузки. Это самая главная ошибка.
До внедрения ERP-системы компания должна работать как часы по описанным бизнес-процессам. Тогда просто эти бизнес-процессы даются интегратору, оценивается время, он разрабатывает систему, эта система очень аккуратно «встаёт» на компанию. Любой другой вариант заранее проигрышный.
Арам: Михаил, я предлагаю на этой оптимистичной ноте передать возможность задать вопрос нашим слушателям.
Вопрос из зала:
Дайте, пожалуйста, экспертную оценку, одной цифрой или диапазоном – каков процент проектов соответствует критериям ERP? Каково соответствие или несоответствие проектов по автоматизации управления критериям ERP по определению?
Игорь Скородумов: Есть четкие данные, что полностью функционал того, что понимается под термином ERP, c точки зрения APICS (American Production & Inventory Control Society), в мире нигде не внедрялся. В связи с этим под «внедрением ERP» понимается не «лоскутная» автоматизацию, когда решаются локальные задачи без тенденции к развитию, а то, когда идет внедрение модулей, попадающих под определение APICS, которые будут объединяться друг с другом. Это может быть два, три, даже один модуль. Он сразу внедряется и настраивается так, чтобы потом к нему можно было пристыковать другие модули, расширяющие функциональность результирующей системы. Однако данные модули могут быть взяты как от одного поставщика, так и от разных… А могут быть вообще написаны специалистами ИТ отделов предприятий. В связи с этим корректнее говорить об автоматизации предприятий в соответствии с рекомендациями APICS.
Владимир Кива: Дело в том, что ERP-система изначально была ориентирована на производство. И говорить об ERP для торгово-закупочных организаций, для торговой сети и розницы, наверное, не совсем правильно. Хотя, конечно, можно «натянуть» определение и что-то сделать. Характер деятельности сильно отличается от производственных циклов. Я бы хотел подчеркнуть, что в названии ERP есть слово «планирование». Ключ ERP-систем в чистом своем виде, конечно, планирование. В разговорах за этим круглым столом, во многом сквозит то, что мы говорим об учетных системах, а не о системах планирования.
Михаил Плисс: Надо отделить мух от котлет. Хочется сказать, что есть программы, которые поддерживают ERP-методологию, а есть стандарт ERP. Это две разные вещи. В компании необходимо внедрение стандарта ERP в той или иной степени, потому что ей необходимо управлять жизненным циклом продукта, так и планировать производство и затраты вперед. То есть P&NL будущего периода надо считать. Другое дело, что он может считаться хоть в Excel, хоть на руках, можно в SAP-е, можно в Axapt-е. Все зависит от того, как вы это реализуете.
Алексей Нестеров: Если подразумевать под ERP комплексную систему управления на среднем предприятии, я бы больше акцентировал свое внимание на полноте заполнения IT продуктами функциональной структуры предприятия. В частности, при работе с клиентами мы используем систему классификации, состоящую из более, чем 30-ти «типовых» подразделений типовых производственных предприятий, в том числе службы главного инженера и т.д. Результаты внедрений 1С позволяют определить полноту при автоматизации средних предприятий: как правило это 7-8 подразделений, а в некоторых случаях комлексной автоматизации завода 20 и более подразделений уже было автоматизировано на предприятии в тот момент времени. В этом аспекте можно говорить о полноте внедрения информационной системы.
Вопрос из зала:
Как обучить бабушек, менеджеров и директора по продажам? Чтобы он не бегал, не объяснял на пальцах, а обращался со своими проблемами к IT и к компьютеру. Ведь очень многие руководители отделов продаж не владеют навыками обращения с компьютером. Менеджеры не умеют пользоваться компьютером, они просто готовят отчеты. Как решается эта проблема в общении с персоналом?
Александр Антипов: Это классика. Итогом любого проекта является составление документации пользователей. Не специалистов, которые поддерживают систему и знают «кишки» тех или иных блоков функциональности, а именно пользователей (end user-ов), которые работают с системой. Составление документации по рабочим местам, скажем, финансового директора, бухгалтера, кладовщика, закупщика является неотъемлемой частью проекта. Будь этот проект от SAP на 30 тысяч пользователей, или для среднего бизнеса от SAP или других вендоров на 10-20 пользователей.
Вопрос из зала.
А если это не работает? Персонал не хочет читать, они просят все рассказать?
Александр Антипов: Есть такое понятие, как ключевые пользователи и есть руководство компании, заинтересованное в успешном внедрении, как я говорил вначале.. Есть 50 бухгалтеров, которые вводят данные, а есть один ключевой бухгалтер, который обучен это делать и он эти знания передает, конечно, руководство должно его мотивировать. Все есть, по крайней мере, это работает на самых различных наших проектах. Если вы посмотрите нашу методологию внедрения проекта, там все прописано, так делается и работает, других путей нет.
Игорь Скородумов: Я приведу пример из реальной практики внедрений на нескольких промышленных предприятиях одного холдинга, территориально разнесенных по нескольким регионам. Внедрение было произведено в течение 2 месяцев. Единственный способ, который в данной ситуации работает, это тренинги. У 1С в учебных центрах есть подготовленные тренеры, к которым можно обратиться. Тренеры по документации и в ходе общения с партнерами 1С должны изучить внедряемый продукт и провести тренинг на предприятии. Примерный расчет - один тренер на одну-две комнаты. В течение недели весь персонал работает под его жестким прессингом. Через неделю большинство проблем Вашего плана снимаются. Тогда уже можно отсылать людей к документации и выделять ключевых пользователей для достижения более полного использования возможностей системы.
Михаил Плисс: Я хочу добавить, что тренинг – это единственное средство обучения людей, которым много не надо от системы. Но это не единственное средство заставить их работать, потому что после тренинга обычно происходит аттестация, и, если человек ее не сдает, компания должна с ним прощаться. Второй нюанс состоит в том, что наличие таких людей должно входить в описание задачи при внедрении. Ведь внедрить систему можно по-разному: можно разбить процессы на 300 рабочих мест, при котором каждое рабочее место занимается только одной тупой операцией, а можно нанять 20 высокооплачиваемых и квалифицированных людей, которые будут делать множество операций. Подход к внедрению ERP-системы будет зависеть от штата компании.
Олег Паленов: Образование и знания являются ключевыми понятиями. Ведь почему ERP-системы не используются полнофункционально и в полном объеме в России. Потому что люди либо не знают как их использовать, либо не имеют возможности их изучить. Я поддерживаю 1С в том, что необходимо проводить тренинги во время проекта, а также, важна роль документации.
Мы развернули систему организации учебных центров, потому что столкнулись с тем, что партнеры разные, они учат по-разному. Необходимо выдержать определенные стандарты, этого можно достигнуть за счет разворачивания учебных центров, где читаются тренинги по определенным стандартам, как пользоваться той или иной функциональностью стандартной системы.
Кроме того, я бы хотел выделить такой важный аспект как сертификация. Сертификация является элементом контроля у менеджера. Вы говорите: «Мы дали документацию, которые они не читают». Но это является вопросом мотивации людей. Другое дело, как проверить, что человек действительно прочитал и осознал. Тут нужен определенный инструмент, чтобы человека можно было послать на независимую сертификацию, не к вендору и консультанту, а к какой-нибудь организации, которая даст независимую оценку.
Для вас это является возможностью проверить знания сотрудников и, соответственно, построить эффективно обучающий процесс. Кроме того, я бы хотел выделить вопрос о том, что дают ERP-системы и что они могут сделать. Я могу сказать за себя, за Microsoft, но, в принципе, все поставщики уделяют этому внимание. Microsoft активно разворачивает программу по обучению в вузах, чтобы люди, приходя на предприятие уже знали, что такое ERP как они могут быть использованы.
Вопрос из зала: Совинкина Алла, Заместитель генерального директора по внутреннему контролю, заместитель руководителя проекта по внедрению ERP-системы в сети «Петровский».
У меня вопрос к Александру Антипову. Вопрос связан с ответом Михаила Плисса. Было высказано следующее мнение, что нужно сначала формализовать бизнес-процессы, после этого автоматизировать данные бизнес-процессы путем внедрения ERP-системы. Хотелось бы услышать Ваше мнение об этом высказывании, что Вы думаете как представитель SAP?
Александр Антипов: Менеджмент и консалтинг является неотъемлемой частью процесса внедрения системы. Систему mySAP Business Suite, можно настраивать бесконечно. Но мы должны понимать, что все настройки, которые будут сделаны, должны быть логичными и соответствовать той бизнес-логике, которая есть на предприятии. Если бизнес-логика отсутствует, если процессы построены неэффективно, то их можно автоматизировать, но экономического эффекта от автоматизации не будет. Да, все будет автоматизировано, будут нарисованы модели, как идут потоки данных, откуда и куда. Все разрисовано, расписано, затрачены хорошие деньги. Автоматизация хаоса возможна, только это будет очень дорогой процесс.
Соответственно, предприятия всегда стоят перед выбором: не разработать ли систему с нуля самим? Кажется, что это самый простой способ – нанять людей, которые сделают все так, как само предприятие видит себя изнутри. А возможно все сделать в соответствии с тем, как предприятие видится снаружи, или как оно должно быть видно снаружи. Предприятия на разной степени зрелости бизнеса выбирают разные варианты. Если мы предположим, что в западных странах бизнес чуть более зрелый, то они как огня боятся доработок и кастомизации. Они максимально стремятся к тому, чтобы внедрение той системы, которую они берут, финансовую, банковскую, ERP, неважно, было максимально приближенно к стандартам. Наверное, это обоснованно, и, скорее всего, что в России ситуация будет такая же, если не сегодня, то в ближайшее время.
Совинкина Алла: Я задала этот вопрос, на самом деле потому, что документация, которая есть в вашей компании несколько противоречит описанию стадии анализа и стадии концепта.
Александр Антипов: Тема круглого стола посвящена решениям для среднего и малого бизнеса. Документация, которая есть в нашей компании, рассчитана на крупные предприятия, на холдинги, где традиционно работает компания SAP. На рынке среднего и малого бизнеса мы используем несколько другую концепцию, другую модель ведения бизнеса, опираясь на партнеров и на ту преднастройку отраслевого решения, которую наши партнеры делают, используя свой отраслевой опыт.
Совинкина Алла:
Так все-таки, ERP-система должна «вставать» на формализованный бизнес-процесс или ERP-система позволяет формализовать процесс?
Александр Антипов: Может быть и так, и так. В любой компании есть бизнес-процессы, хорошие или плохие. Мы можем внедрить эту систему в соответствии с этими бизнес-процессами. Но нельзя сказать, что внедрение передовой ERP-системы при неэффективных бизнес-процессах сделает эти бизнес-процессы безумно эффективными. Так не бывает.
Совинкина Алла:
Я, наверное, некорректно задала вопрос. Я попытаюсь сформулировать по-другому.
Какая последовательность действий, сначала оптимизация и формализация бизнес-процессов, потом накладывание ERP?
Александр Антипов: Это идеальный вариант.
Совинкина Алла:
Возможно ли осуществлять и то и другое параллельно?
Александр Антипов: Возможно. Если мы посмотрим на большую пятерку, или большую тройку, которая теперь уже осталась, то управленческий консалтинг, и консалтинг направления ERP-систем, являются различным бизнесом, и, зачастую эти проекты идут параллельно. Но внедрить систему, а потом перестроить бизнес-процесс, тоже возможно, но требуется больших затрат. Ведь предприятие хочет инвестировать огромное количество денег и хочет понимать, что будет сделано.
Это не ошибка – осуществлять и то и другое параллельно.
Вопрос из зала А. Нестерову. Андрей Колесов, еженедельник PC Week/RE:
Фирма «1С» работает на рынке ERP-решений?
Алексей Нестеров: Мы работаем на том рынке, который некоторые поставщики называют рынком ERP-решений.
Арам: Я возьму на себя смелость подвести итоги. Это не будет стандартным подведением итогов, когда человек начинает зачитывать все с самого начала – в этом случае, думаю, вы меня закидаете стульями. Я просто скажу: мне показалось, что разговор был интересный. И, судя по тому, что немного народа ушло из зала, мы говорили о полезных вещах. Я очень благодарен людям, которые пришли сюда, коллегам, которые поучаствовали в работе круглого стола. Я думаю, что стиль ведения разговора за этим столом говорит о том, что озабоченность как вендоров, так и людей, которые используют такие системы, заставляет их объединяться. Здесь не было взаимных перепалок и обвинений, а было исключительно позитивное общение, которое мне понравилось. Это говорит о некой зрелости рынка.
«Финансовая газета» просила меня сказать в заключение, что она ждет от участников этого круглого стола статей для публикации. Те мысли, которые вы не успели сказать, вы можете разместить на страницах «Финансовой газеты».
Спасибо всем – и до будущих встреч. До свидания!