Пять признаков правильного CRM-подрядчика

Теги: внедрение,банка,crm
Дата публикации: Wed October 22, 2008

Подрядчики расслаиваются на «большинство» — ИТкомпании, поставляющие CRM как «вооружения» (что переводит проблему выбора в «гонку вооружений», то есть программнофункциональных решений) и на консалтинговое «меньшинство», повышающее именно «боеспособность банков» путем комплексного решения задач. Правильный выбор подрядчика —главный фактор успеха всего CRMпроекта.

 

ПОДХОД

Надо ясно понимать, что внедрению в банке подлежит первая система CRM, что требует консалтингового подхода к внедрению. Это — сборка достаточного решения (а не покупка функционально­избыточного) из «гранул банковского опыта» таким образом, чтобы минимизировать риск отторжения системы персоналом банка вследствие непонимания или перегрузки изза проблем одномоментного перехода на массу новых возможностей и новые процессы. Именно внедрение по «вертикальному» принципу и позволяет специализированным CRMкомпаниям «меньшинства» успешно конкурировать с большими системными интеграторами.

Обязательные вопросы:

  • наличие приемов по постановке дисциплины продаж с внедрением принципиально новых «фронтовых» процессов (в сочетании с минимизацией рутинных и отчетных операций);
  • применяемые авторские разработки в области средств и методов управления продажами, сервисом и маркетингом.

 

ПРАКТИКА

Никакая CRMсистема не сможет реализовать заявленный потенциал до того момента, пока не будет «встроена» в реальную бизнеслогику и тем самым не обеспечит поддержку и контроль хода запланированных изменений. Вот почему подрядчик должен обладать практическим опытом обеспечения значимых изменений в четырех «нетехнологических» направлениях: способности, процессы, клиентские преимущества и видение среднесрочного будущего. Это должно подтверждаться наличием прототипов — «типовых решений» (с возможностью широкой заказной доработки) и предоставлением всех сервисов из «одних рук» — ответственность, бизнесконсалтинг и исполнение.

Обязательные вопросы по опыту внедрения в банковском секторе:

  • полный список банков;
  • типы поставленных модулей;
  • год первой установки;
  • количество лицензий;
  • департаменты и/или количество региональных точек в банках с аналогичным построением бизнеса и/или региональной сетью.

 

ПЕРСОНАЛ

Сегодня только ленивый не предлагает CRM, нимало не смущаясь отсутствием специально подготовленного персонала и специализированных навыков в области управления продажами и маркетингом. При этом банк призывают довериться только имени, как правило, «наработанному» вне области управления клиентскими отношениями. Выбирайте лидера по числу и квалификации собственного персонала, занимающегося исключительно CRMпроектами (а не мобилизуемого от случая к случаю из других подразделений или субподрядных организаций).

Обязательные вопросы:

  • численность и профессиональный состав штатных сотрудников, занимающихся внедрением именно заявленной CRMсистемы;
  • наличие собственного CRM«гуру» (и основания считать его таковым).

 

ПРОЦЕССЫ

Обеспечивают надежность хода проекта технологичностью работ за счет собственного применения именно той же CRM (и средств интеграции), что и на продажу банку.

Обязательные вопросы:

  • срок внедрения (с обоснованием);
  • описание системы регулярного контроля качества и сроков исполнения, сроков и формы обеспечения хода исполнения обязательств (прозрачности подрядчика);
  • при наличии других CRMсистем в продаже — обоснование, почему они не получили приоритета.

 

ПРИЗНАНИЕ («ОПЫТ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ»)

В такой «мягкой сфере», как оказание профессиональных услуг, именно доказательства признания подходов и методов позволяют снизить риск неудачи банка и объективно выделить лидера с фокусной CRMстратегией (концентрацией на видах бизнеса: корпоративный и частный банкинг, ритейл, инвестиционный банкинг, «финансовый супермаркет») и должной известностью CRMдостижений в банковской области.

Обязательные вопросы по предлагаемой CRM и применительно к российским банкам:

  • награды, дипломы и иные отличия по банковским внедрениям (подписанные письмасвидетельства на бланках вендора, фотографии);
  • письменные рекомендацииотзывы банковклиентов (процент от общего числа банковклиентов) и реквизиты их контактных лиц (в бизнесруководстве и ИТ);
  • уровень бизнесконсалтинга в банках (объем оплаченного клиентами консалтинга, количество штатных консультантов, уровень образования и опыт работы в банковской сфере);
  • состав сертификатов по CRMсистеме.

 

СОВЕТ:

По возможности избавьте подрядчика от вашей «политики» и уж тем более от роли третейского судьи во внутренней борьбе за приоритеты и/или ресурсы проекта!

 

Андрей ПАВЛОВ,
Управляющий партнер «ФБ Консалт», к.т.н.,
МВА, член международной CRM Гильдии, CRMA и
международной Ассоциации консультантов по процессам продаж.