Решение проблем обслуживания клиентов на основе централизации системы обслуживания

Последнее десятилетие характеризуется в американской и западно -европейской экономике ростом требовательнсоти клиентов к качеству их обслуживания. Экономика стран СНГ в этом смысле не является исключением, хотя динамика упомянутого роста не является столь интенсивной. Кроме того, в СНГ еще не привилась практика судебных разбирательств по поводу плохого обслуживания клиентов. И все же безответность советского клиента уже является историей.

Пытаясь адекватно реагировать на рост требований клиентов, американские и западно-европейские компании пошли по пути формализации процедур обслуживания. Первым шагом в этой формализации стала централизация функции обслуживания клиентов через создание самостояельного подразделения – отдела обслуживания клиентов. Само название этого подразделения варьируется (отдел по связям с клиентами, отдел клиентских отношений, и т.д.), но суть подразделения остается той же: ответственность за предоставление информации, обработка и анализ жалоб и проблем клиентов, а также уведомление верхнего уровня управления компанией по вопросам клиентского обслуживания. Более того, по мере развития системы обслуживания клиентов данные подразделения становятся двигательной силой маркетинговой политики компании, а также точкой обучения персонала, вовлеченного в контакты с клиентом.

Любая компания, ставя систему обслуживания клиентов, находятся под влиянием давления определенного набора факторов внешней среды. Мы перечислим эти факторы, ибо будем учитывать их при изложении материала. Это:

• рост конкуренции
• обезличивание отношения клиент – производитель продуктов и услуг за счет применения новых технических средств
• рост вероятности ошибок за счет роста количества транзакций при развитии бизнеса
• объективная возможность дискриминации клиента особенно по его прибыльности для производителя.

Организация функции обслуживания клиентов на основе принципа централизации может идти по одному из трех направлений:

• отдельный работник, или группа работников отдается в подчинение непосредственно представителю верхнего уровня управления и ей вменяется в основные и единственные обязанности функция обслуживания клиентов на уровне всей компании
• отдельный работник, или группа работников присоединяется к существующей функции управления, но реализуется в виде самостоятельного подразделения или группы, как часть некоторого управленческого блока
• отдельный работник, или группа работников придается производственному подразделению и подчиняется руководителю этого подразделения

При наличии в организации сети филиалов и удаленных подразделений функция обслуживания клиентов дублируется на уровне головной конторы и удаленного подразделения, а исполнитель данной работы в филиале подчиняется руководителю этого филиала. Однако это не догма. Из нашей практики работы в различных странах мира примерно одна треть компаний централизует функцию обслуживания клиентов на уровне головной конторы и не спускает ее на уровень филиала. Тому есть несколько объяснений:

1. многие компании считают необходимым держать под постоянным контролем методологию и координацию обслуживания клиентов. Это естественно легче делать при централизованной системе клиентского обслуживания,
2. хотя обслуживание клиентов через филиал хорошо справляется с рутинными ежедневными задачами, централизация обслуживания клиентов на корпоративном уровне облегчает специальные функции обслуживания клиентов, такие как контакты с группами клиентов, государственными организациями и связь с верхним уровнем управления,
3. на корпоративном уровне быстрее решаются «пожарные» ситуации, и филиал не имеет шансов раздражать клиента, выступая только как передаточное информационное звено.

Отдельный вопрос – важность отдела обслуживания клиентов. Чтобы подчеркнуть эту важность в последнее время наметилась тенденция выделения самостоятельной должности Вице-президента по обслуживанию клиентов как руководителя этой службы. Довольно часто в заголовке этой должности идет объединение двух функций - обслуживания клиентов и маркетинга. В обслуживающих (сервисных) отраслях данная тенденция выведения функции на верхний уровень управления прослеживается наиболее часто; в производственных отраслях наиболее часто встречающееся наименование должности – директор по обслуживанию клиентов или менеджер по обслуживанию клиентов.

Перейдем к дальнейшему дроблению рассматриваемой функции обслуживания клиентов. Основные направления работы данной службы следующеие:

• Анализ жалоб и составление отчетности
• Обработка жалоб и их решение, предоставление информации
• Консультации с руководителями различных уровней по вопросам обслуживания клиентов
• Внешние контакты с группами потребителей, образовательными учереждениями и правительственными учереждениями (законодательными органами)
• Обучение персонала по вопросам обслуживания клиентов
• Обучение потребителей (существующих и потенциальных клиентов) по специально разработанным программам.

Соотношение времени, которое тратится на каждое из этих направлений, разнится от отрасли к отрасли. Кроме того, последние два пункта чаще всего выполняются совместно – служба управления персоналом и подразделение клиентского обслуживания. На первую – ложатся задачи координации процесса, на вторую – задачи методического наполнения процесса (подготовка материалов и собственно преподавание).

Несмотря на то, что в приведенном выше списке обработка жалоб и их решение, а также предоставление информации стоит на втором месте, в деятельности отделов обслуживания клиентов данная функция занимает доминирующее положение. И это объективно. Существует сакраментальная фраза: «чем больше бизнес, тем больше жалоб в абсолютном выражении, тем меньше персонального внимания чувствует к себе клиент». Это основная проблема подразделений обслуживания клиентов и основная головная боль их руководителей. Если эта проблема не будет решена в Вашей компании, считайте, что Ваша служба зря получает заработную плату. Существует несколько причин, почему клиент чувствует себя брошенным и никому ненужным:

• Плохое обучение персонала технике обслуживания клиентов,
• Низкий уровень регламентации деятельности персонала, положения процедур и технологических инструкций на бумагу, недостаточный контроль за своевременностью обновления документации,
• Сбои в работе оборудования,
• Текучесть кадров из-за работы под большим психологическим прессингом, ведущая к появлению новых работников, которым требуется время для адаптации и завоевания доверия своим поведением в глазах клиента.

Пожалуйста, запомните эти причины. Это те подводные камни, на которые надо обратить особенное внимание при создании подразделения обслуживания клиентов. Указанные причины тесно связаны с видами жалоб, которые носят межотраслевой характер и просто отличаются соотношением друг к другу в зависимости от отрасли. Перечислим эти виды жалоб:

1. Ошибки в вычислениях и оформлении записей (документов).

Наиболее разрушительный для имиджа организации вид жалоб, ввиду того, что большинство ошибок впрямую связанно с деньгами клиента; каждый клиент, особенно если клиент население, а не корпорация, наиболее болезненно и персонально воспринимает данный вид ошибок. От ошибок естественно никто не застрахован, здесь главное компьютерная поддержка отдела обслуживания клиентов, направленная на своевременное выявление и предупереждение этих ошибок.

2. Отсутствие интереса к клиенту со стороны персонала «первой линии». Низкая квалификация персонала, и как следствие, их медленная работа, очереди и ошибки.

Здесь есть своеобразное противоречие теории вопроса и реальной жизни. Руководители компаний, зная о высокой текучести нижнего уровня исполнителей, а именно на них приходится основной объем контактов с клиентом, держут для данного типа работников низкую заработную плату, еще больше стимулируя текучесть. Казалось бы по теории все должно быть наоборот, - клиент является основой основ бизнеса и работать с ним должны максимально компетентные люди с хорошей зарплатой. Реалии бизнеса показывают обратное. Американские компании достигли в решении данной проблемы большего прогресса, чем западно-европейские. Это решение – в разбивке процедур обслуживания на максимальное количество элементарных операций, с последующим прописыванием этих операций. Данный подход позволяет нанимать выпускников школ или лиц не выше среднего специального уровня образования, имеющие меньшие амбиции по заработной плате, уменьшать период адаптации новых работников и уменьшать их стресс. Заранее предупредим читателя: это тяжелая работа, которую нельзя выполнить одним рывком, на прописывание процедур обслуживания требуется время. Но усилия окупаются результатами.

3. Неуважительное отношение к клиенту. Данный вид жалоб тесно связан с предыдущим. Здесь мы вторгаемся в область психологической совместимости персонала и клиента. Эта психологическая совместимость достигается более строгой системой отбора и обучением персонала технике контакта с клиентом. Больше как говорится добавить нечего.

4. Недостатки в работе приобретенных продуктов или некачественном предоставлении услуг. Довольно трудный для обработки вид жалоб. Источником жалобы является производственный персонал компании, а решать жалобу необходимо отделу обслуживания клиентов. Здесь главное –работа в команде и обучение участников команды технологиям этой работы.

Хотя данная классификация носит довольно общий характер, она может служить исходной точкой в описании бизнес-процессов отдела обслуживания клиентов. В процессе этого описания Вам необходимо определить через какие каналы (подразделения) жалобы попадают в Вашу компанию, как они регистрируются, и наконец, какие шаги предпринимаются для разрешения жалоб. Централизация функции обслуживания клиентов требует наделения соответствующего подраздления соответствующими полномочиями и ответственностью по разрешению жалоб, которые должны быть письменно зафиксированны, включая типы решений по уровням иерархии. Любому исполнителю должно быть указано, в каких случаях он должен брать ответственность на себя, а в каких передавать решение на более высокий уровень. В этом случае менеджмент имеет право жестоко карать исполнителей за «перепасовку» вопроса, трактуя данный фактор как невыполнение работником своих должностных обязанностей.

Регистрация жалобы непосредственно связана с ее расследованием. Процесс может быть формализован достаточно легко через специальную форму регистрации жалобы. Типичные блоки данной формы:

• Параметры идентификации клиента
• Вид канала поступления жалобы
• Дата и время поступления жалобы
• Фамилия и имя лица принявшего жалобу
• Код жалобы
• Полное описание жалобы со слов клиента
• Что хочет клиент(какое решение)
• Какие виды продуктов или услуг клиент использует
• Описание действия для решения жалобы
• Указание, удовлетворен ли клиент
• Рекомендации по исключению подобных жалоб в дальнейшем
• Список других подразделений и лиц, уведомленных о жалобе
• Дата завершения рассмотрения жалобы.

Некоторые компании используют различные формы регистрации жалоб,-отдельно для жалоб по телефону, жалоб по почте в письме и отдельно для жалоб, высказанных при личном контакте. Указанная выше структура формы играет двоякую роль. Во-первых, она дает максимум информации лицу, ответственному за жалобу. Во-вторых, это основа систематического анализа (в зависимости от отрасли месяц-квартал) в следующих направлениях:

• Общее число жалоб и их сравнение в соответствующих периодах,
• Разбивка жалоб по категориям, выявление факторов, условий и поведения стимулирующих жалобы,
• Разбивка жалоб по подразделениям источникам, географии жалоб, продуктам и т.д,
• Тенденции в видах и количестве жалоб,
• Соотношение жалоб и финансовых результатов или количества бизнес-транзакций
• Время на рассмотрение жалоб

Особое внимание в настоящее время в американских компаниях уделяется именно последнему пункту. Для этого в регистрационные формы включаются реквизиты, заполняемые лицом ответственным за жалобу, по которым можно определить временной лаг рассмотрения жалобы в структурном аспекте и причины задержки рассмотрения, если это имело место. Во всяком случае, сегодняшняя практика ведения бизнеса требует от компании решения жалобы клиента (в ту или другую сторону) в течение 1-2 рабочих дней. Иначе крах имиджа компании. Именно поэтому многие компании подробно анализируют причины задержек в обслуживании клиентов. В качество примера можно привести перечень факторов, определяющих задержку, разработанных нашей фирмой для банка, одного из наших клиентов в рамках выполнения консультационного заказа по совершенствованию системы рассмотрения жалоб:

• Недостаток персонала
• Недостаток полномочий для решения жалобы
• Недостаточная компьютерная поддержка при оформлении документации по жалобе
• Недостаточная кооперация с линейным персоналом для получения информации
• Недостаточное внимание руководства к корректности политик и процедур, стимулирующие появление жалоб

Формализация принятия и рассмотрения жалоб требует также решения по специализации внутри отдела обслуживания клиентов. Здесь необходимо решить, будете ли Вы делить персонал на тех, кто принимает жалобы, и тех, кто рассматривает их, или объедините это в единой должностной инстуркции.

Выше мы упоминали о необходимости документирования процесса обслуживания клиентов. Вершиной этого процесса является разработка политики в области обслуживания клиентов. Это не простая задача. Вы должны создать документ, который будет являться законом для всех работников и безусловно ими выполняться. Это должен быть набор декларативных заявлений, но реальных заявлений. И, наконец, этот документ должен быть такого уровня, чтобы его нестыдно было показывать самим клиентам и многочисленным проверяющим.