CRM в банках - специализированная система или аналитическая надстройка над интегрированной АБС?
Введение
Система управления взаимоотношений с клиентами CRM (Customer Relationship Management) является для российских финансовых институтов новым инструментом в развитии банковского маркетинга. Большая часть банков, особенно розничных, понимают необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который должен базироваться на эффективном использовании новых информационных технологий.Основой современного банковского маркетинга служит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков. Розничные банки, в которых обслуживается большое число клиентов, практически вынуждены заниматься разработкой стратегии удовлетворения потребностей клиентов, реализация которой с помощью современных IT технологий может повысить рентабельность операций в расчете на одного клиента на 50-100%.
До сих пор, однако, во многих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Недостатки нынешней традиционной структуры банков проявляются на всех уровнях:
В отличие от российских банков, европейские розничные банки расходуют большие средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и прочее. Более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами, что и называется CRM. Эта технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.
Проблема взаимодействия клиента и банка
Типичной ситуацией до внедрения CRM в банке являются проблемы прямой и обратной связи с клиентами фронт-офисных подразделений:1. Клиенты не могут дозвониться в Банк.
2. Звонки поступают не по адресу.
3. На простые и стандартные вопросы отвечает квалифицированный персонал.
4. Клиента отсылают по другому адресу и недостаточно вежливо.
5. Для ответа клиенту нельзя быстро найти нужную информацию.
6. Клиента не удовлетворят ответ на запрос.
7. На поиск квалифицированного персонала клиент тратит несколько звонков.
8. Почта клиентов остается без ответа или долго обрабатывается.
и так далее…
На сегодняшний день наиболее эффективным решением проблемы взаимодействия клиента и банка является создание интегрированного Контакт-центра, в идеологии которого заложена стратегия CRM, а на стыках взаимодействия с клиентами используются все возможности телефонии (операторский центр) и Интернета (электронная почта и корпоративный портал). Идеология Контакт-центра заключается в объединении всех видов каналов общения с клиентами (телефон, факс, электронная почта, Интернет) в единую информационную систему.
Предоставление персонифицированных услуг
Конечной целью CRM решения является организация предложений клиентам персонифицированных финансовых продуктов и услуг, и должно осуществляться без инициативы клиента по любым доступным каналам: речевые уведомления, SMS сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ICQ, на пейджер и т.д. Этот, так называемый “One-to-One” маркетинг, одновременно предполагает быструю разработку и внедрение маркетинговых кампаний в реальном времени, что позволяет банкуОднако банку необходимо понимать, что проектирование для этих целей CRM предполагает, помимо наличия в банке большого числа клиентов, развитой информационной инфраструктуры, включающей в себя:
Модули CRM системы
На уровне технологий CRM решением для банка является набор приложений, обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду банка на основе единой базы данных. Функциональность CRM охватывает все стадии взаимодействия банка с клиентом: привлечение (маркетинг), процесс собственно банковского обслуживания и послепродажное обслуживание (поддержка и сервис). Поэтому CRM система имеет в своем составе соответствующие модули. Выбор приоритетных процессов автоматизации в банке определит очередность внедрения CRM модулей с последующей достройкой до полнофункциональной системы.Модуль автоматизации маркетинга включает
Модуль автоматизации банковского обслуживания включает:
Интегрированные с CRM модулями маркетинга и продаж модули автоматизации службы информации снижают себестоимость и повышают качество работы информационных служб банка и позволяют использовать каждый контакт клиента с банком для предложения и продаж дополнительных услуг.
Модуль автоматизации предоставления клиентам справочной информации включает:
Этот модуль реализует ключевую стадию взаимодействия с клиентом, в процессе которой формируется и стимулируетс его лояльность и расположенность к приобретению новых банковских услуг.
Внедрение CRM
Поскольку CRM стратегия это не последовательность внедрения новой программной платформы, руководству банка необходимо будет повлиять на изменение менталитета менеджеров и реорганизацию бизнес-процессов банка с переориентацией на клиента. Эффективная CRM стратегия должна отвечать миссии банка и быть связана с общими целями бизнеса. Информационные технологии в данном случае играют обеспечив ающую роль.В рамках внедрения в банке необходимо выполнить работы по регламентации процедур проведения операций в рамках бизнес-процессов, которые изменились вследствие модификации информационной системы согласно CRM проекту. На основании разработанных регламентов и процедур необходимо проведение обучения персонала банка новому порядку выполнения операций, новой функциональности информационной системы.
Заключение
В докладе нет прямого ответа на вопрос, вынесенный в заголовок статьи. И это не случайно! Каждый банк должен самостоятельно пройти весь путь по выстраиванию взаимоотношений со своими клиентами, мы же обсудили только основные вехи этого пути. По мере продвижения банка к конечным целям, реализуемым концепцией CRM, он должен самостоятельно ответить на поставленный нами вопрос и в итоге выбрать те средства автоматизации, которые будут максимально эффективны для данного банка на текущем этапе развития его процессов взаимоотношений с клиентами.Меднов С.А.
Директор по ИТ ОАО "Альфа-Банк"
Мнение экспертов:
Фролов Г.Л.
По моему мнению, CRM в банках может быть и тем и другим – с одной стороны, специализированной системой, а с другой стороны- аналитической надстройкой над интегрированной АБС банка.
Банки в погоне за клиентом адаптируют сети распространения банковских продуктов и услуг к новым возрастающим потребностям клиентов. Логика, направленная на развитие системы обслуживания клиентов, реализуется в том, что служащий любого подразделения ведет не только диалог с клиентом и автоматически генерирует те или иные банковские операции, но и предлагает клиенту новые услуги в рамках маркетинга: «каждому клиенту - отдельный продукт». При этом полная информация о клиенте, как о личности, так и об истории его коммерческих отношений с банком, доступна служащему или консультанту на экране его монитора в момент принятия необходимого решения о возможной продаже этому клиенту определенной банковской услуги.
Децентрализация банковского маркетинга, реализованная на рабочих местах, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из служб, занимающихся маркетингом, в другие службы банка, с которыми контактирует клиент. При этом численность пользователей новой технологии возрастает. Операционные и другие подразделения банка с помощью дополнительного программного обеспечения могут дополнять сценарии рекламных кампаний своими рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков.
Если заложенные в программное обеспечение алгоритмы позволяют на основании информации о клиенте и его истории взаимоотношений с банком автоматически сгенерировать перечень продуктов и услуг, которыми, с определенной степенью вероятности, заинтересуется клиент, то можно говорить о том, что в банке применяется специализированная CRM-система. А поскольку информация о платежеспособности клиента, о частоте и характере клиентских операций во многом содержится в АБС банка, то практическая реализация CRM-системы вполне может быть осуществлена в качестве программной аналитической надстройки.
Дьячков К.А.
Сейчас о CRM-системах говорят и пишут очень много – «модная» тема, позволю себе и я сказать пару слов.
Функциональность CRM-систем.
На мой взгляд, у CRM-системы должна быть еще одна очень «полезная» функция, которая в докладе не раскрыта, – оптимизация финансовых потоков клиентов банка. Например, анализ информации о характере и направленности основных платежей клиента позволяет банку разработать предложения по оптимизации финансовых потоков, разработке индивидуальных платежных схем. Это касается, в первую очередь, юридических лиц. Хотя именно CRM-система могла бы значительно расширить возможности банка в оказании подобной «финансовой помощи» физическим лицам.
Было бы здорово, если CRM-система также позволила бы менеджеру банка помочь клиенту в построении новых бизнес-цепочек, установлении новых деловых связей с другими клиентами банка.
И вообще, если рассматривать CRM-систему с позиции бизнес-менеджера и/или маркетолога, то можно значительно расширить список «умений» системы. Нет предела совершенству!
Проблемы внедрения.
Во многом мне позиция автора доклада близка. Особенно в части, касающейся процесса внедрения CRM-системы в банке. Выбор и инсталляция программного обеспечения, отвечающего стратегии развития бизнеса банка, его настройка и интеграция с действующим программно-аппаратным комплексом банка – дело техники, хотя и не такое простое, как может показаться на первый взгляд.
Основная трудность при внедрении CRM-систем, на мой взгляд, заключается как раз в принципиальном изменении методов и инструментов управления бизнес-процессами в банке. Это ломка через колено всего аппарата управления банком.
Еще до внедрения CRM-системы необходимо провести анализ существующих в кредитной организации определяющих механизмов планирования и управления, соответствия их стратегии развития. Оценка результатов такого анализа должна проводиться с учетом стратегических задач банка и с точки зрения ожидаемых результатов от внедрения CRM-системы. Очевидно, что итогом такой работы должны стать соответствующие изменения не только и не столько маркетинговой политики и системы информационного обеспечения банка, но и:
Список можно продолжить и далее. Ну, к примеру, изменение системы оценки эффективности результатов работы подразделений банка может потребовать изменения системы мотивации персонала. И чем больше банк, чем длиннее его продуктовый ряд. Чем «толще» клиентская база, тем сложнее решить управленческие и организационные вопросы, которые должны предшествовать внедрению CRM-системы.
Почему, зачем, кому нужна такая колоссальная подготовительная работа?
Зачастую в банках самостоятельные бизнес-подразделения «варятся в собственном соку», у каждого подразделения (департамента, управления, отдела) своя клиентская база, свои каналы и способы взаимодействия с клиентами, в результате чего последний имеет весьма слабое представление о деятельности банка в целом, его продуктах и услугах.
В некоторых кредитных организациях существуют системы внутреннего хозрасчета подразделений, об эффективности и целесообразности которых можно долго спорить, но… они существуют. Внутренний хозрасчет, в некотором смысле, еще более усугубляет проблему «автономности» структурных подразделений банка. Управляющему отделением банка, к примеру, становится «не интересно» раскрывать информацию о «своих» клиентах руководителям соседних отделений этого же банка. Хотя «сосед», возможно, мог бы предложить «моему» клиенту организацию новых взаимовыгодных деловых контактов со «своим» клиентом и, таким образом, повысить качество обслуживания клиентов банка в целом.
Другой пример (мне особенно близкий). Потенциальный клиент согласен на реализацию карточного зарплатного проекта очень интересного для банка, но при условии предоставления ему кредита на льготных условиях. А зачем нужен такой кредит хозрасчетному кредитному управлению? И при чем тут интересы банка, если моя квартальная премия зависит от результатов деятельности моего подразделения, а не банка в целом?
Таким образом, внедрение CRM-системы без кардинальных изменений в организационной структуре банка может привести к тому, что дитя родится мертвым.
О главном: система или надстройка? Я выскажу сугубо личное мнение и очень кратко. CRM-система не должна являться надстройкой АБС. Она по своей сути не АБС, у нее совершенно другие задачи и функции, совершенно другая архитектура. На мой взгляд, даже разработчиками CRM-системы должны быть другие люди с другим менталитетом, нежели разработчики АБС.
Позволю себе провести параллель с карточными системами в качестве примера. Я не знаю ни одной АБС, в которой грамотно реализован хотя бы карточный Back-Office, не говоря уже о Front-Office. И наоборот, никто из разработчиков софта для карточных процессинговых центров не претендует на разработку конкурентоспособной АБС или даже retail-модуля.
Но опять же соглашусь с автором доклада. Каждый банк сам определяет свою маркетинговую и информационную политику, соответственно сам должен определяться с выбором того или иного пути достижения своих стратегических целей.
Загоренко А.И.
CRM в банке – это и не система, и не надстройка над любой существующей системой, а по сути переориентация бизнес-процессов с выполнения операций для обслуживания клиентов на самих клиентов. Действительно, никакая программная система сама по себе не решит очерченные докладчиком организационные проблемы, в частности «феодальную раздробленность» различных подразделений банка, каждый из которых заинтересован в продвижении своих финансовых продуктов и услуг и собственном маркетинге. Система « хорошо ляжет» и будет эффективна, если сначала будут четко прописаны бизнес-процессы продаж, выработаны методы маркетингового анализа и формирования персонифицированных предложений (например, сегментации клиентской базы), определены процедуры планирования и анализа выполнения маркетинговых акций и т.д.
Отличие CRM-системы от аналитического приложения в том, что первая позволяет не только получить точный взгляд на деятельность банка и его клиентов, но и предоставляет банку комплексный инструмент управления продажами, маркетинговой активностью и обслуживанием клиентов (в том числе через Контакт-центр). Полезность этого инструмента и в обычной оптимизации операций за счет автоматизации, и в возможности получить любую необходимую информацию по каждому клиенту или конкуренту в одной точке, и в возможности «зашить» в информационную систему лучшие практики и инструменты по работе с клиентом.
Разумеется, одним из важнейших аспектов технологического решения для маркетинга в банке должна стать аналитика. В развитой CRM-системе всегда присутствует аналитический модуль, позволяющий провести анализ клиентской базы в разрезах потребляемых продуктов/услуг и выделенных сегментов клиентов, а также получить отчетность о деятельности. Для розничных банков, возможно, было бы полезно дополнительное использование специализированных аналитических систем и хранилищ данных.
С точки зрения использования технологий, здесь справедлив простой жизненный принцип: самый большой эффект от внедрения дают самые простые решения. Это означает, что в технологическом проекте вначале следует выбрать те задачи, решение которых даст максимальную отдачу (например, «вылечить» самые «больные точки»), преобразовать эти задачи в план внедрения информационных систем и выполнять проект небольшими этапами, каждый из которых ориентирован на конкретные задачи и имеет понятный, осязаемый результат. Например, организация и автоматизация управления продажами (планирование, учет всех аспектов сделки, контроль, отчетность для руководства) позволит создать базу под дальнейшее развитие инструментов прогнозирования и предсказания поведения клиентов.
Сегодняшняя практика показывает, что российские банки постепенно осознают, что CRM может стать тем оружием, которое поможет им развить новое конкурентное преимущество; наиболее крупные банки (Альфа-банк, МДМ-банк, и многие др.) либо уже полным ходом используют CRM-технологии или находятся в стадии выбора конкретной системы.
Пронин А.В.
Я бы ответил на вопрос заголовка так: «В первую очередь CRM, - это изменение в подходе взаимоотношения с клиентами в головах менеджеров и «продавцов» банка и, как следствие, реорганизация процедур проведения операций и бизнес-процессов банка». Следующий шаг в CRM проекте – это развитие информационной инфраструктуры банка: современной учетной системы с аналитическими функциями, системы поддержки принятия решений и т.д. (все это перечислено в статье). Особый упор в развитии системы я бы сделал на всевозможные аналитические возможности и функции. Этот шаг – создание базы для CRM-системы.
И только после всего этого можно говорить о какой-то программной платформе CRM и решать для себя, что это будет – полноценная система или надстройка над АБС.
Часто CRM-проект начинается как раз от обратного. Когда менеджеры банка начинают обсуждать этот проект, они сразу оценивают программную платформу CRM и ее возможности. Такой подход, по-моему мнению, сразу означает «неуспешное» завершение проекта.