Состояние CRM в Российских банках (в 1 квартале 2005 года)

Как уголь может превратиться в бриллиант при высоких температуре и давлении, так и СRMпроцессы и способности могут повысить ценность клиентской базы за счет дополнительного дохода.

«РОССИЙСКАЯ СПЕЦИФИКА»

Можно выделить ряд особенностей отечественных банков в части управления клиентскими отношениями (CRM).

Во­первых, они формировались в условиях постоянного роста отрасли (кроме 1998 года), что не могло не сказаться на дефиците внимания к наиболее прибыльным из клиентов. Слияния и поглощения последних лет также не способствовали укреплению отношений.

Во­вторых, банки развивались как набор продуктоориентированных структур. Границы между подразделениями затрудняют определение качества клиента: незначительный объем кредитных операций может принадлежать VIPклиенту (с огромным депозитным счетом). Маркетинг традиционно ориентирован больше на продвижение продуктов, чем на изучение реальных потребностей клиентов. Известно, что только от 30 до 70% удовлетворенных обслуживанием клиентов лояльно банку, что обостряет борьбу за кошельки остальных — и между банками, и со стороны нетрадиционных финансовых учреждений.

Втретьих, банковские информационные системы (в первую очередь АБС) накопили огромное количество данных, качество трактовки которых оставляет желать лучшего (в условиях отсутствия неэкономического контекста). Часто в банке трудно установить однозначное соответствие между связанными сделками одного и того же клиента, не говоря уже об актуальности его персональных данных.

Вчетвертых, клиентская база складывалась достаточно хаотично, а акционеров все больше интересует стабильность доходов, а значит и ее структурная оптимизация. Достаточно прочитать раздел любого годового отчета «Наши клиенты», чтобы убедиться: содержательная информация о структурной динамике главного актива XXI века практически отсутствует. Положение может поправить «краткий, но надежный» перечень клиенто­ориентированных метрик, включающий коэффициенты изменения клиентских сегментов, индекс удовлетворенности, процент конвертации, показатель кросс­продаж и др.

МЕЖДУ МОЛОТОМ И НАКОВАЛЬНЕЙ

Необходимость консолидации клиентских данных (в том числе и целей corporate governance) является одним из «драйверов» внедрения CRM. Оказавшись между молотом (ограничения рынка) и наковальней (требованиями акционеров по наращиванию доходов) топ­менеджменту банков приходится уже всерьез, не уповая на «самоход» и технику личной работы с VIPклиентурой, системно создавать дополнительные источники доходов.

То, что банковские продукты становятся все менее различимыми и не могут более служить ключевым отличием, заставляет ведущие банки изменять «вектор конкуренции», направляя его в сторону развития и удержания прибыльных клиентов как можно дольше (поддержка роли «доверенного агента»):

• кросс­продажи существующим клиентам;
• обеспечение лояльности наиболее прибыльной доли клиентов;
• стимулирование роста доли банка в общем объеме аналогичной потребности клиента (управление «планфактпрогноз» в разрезе «клиент»).

Чтобы это обеспечить, банк должен иметь возможность действовать своевременно и технологично:

• пассивно: фиксировать экономически значимые действия клиента и незамедлительно активизировать отношения, чтобы избежать ситуации, когда банку остается обслуживание неприбыльного счета, в то время как «сливки» переходят к конкуренту (управление по отклонению);
• проактивно: определять «опасные тенденции» в поведении клиента и предлагать ему измененные условия еще до совершения им экономически значимых действий и тем самым укреплять доверие и лояльность (управление по прогнозу).

СТАДИЯ «РАННЕГО БОЛЬШИНСТВА»

CRMтехнология в последние четыре года прочно заняла место №2 в «топ­10» ИТтехнологий (Bain&Company, 2005). Замечу, что она способствует не только увеличению объема продаж, но и «взаимоувязыванию» (на основе глубокого понимания особенностей поведения клиентов) экономической целесообразности индивидуальных условий обслуживания с реализуемыми продуктами при коллегиальной работе «на клиента» функциональных подразделений.

Сегодняшнее состояние рынка CRM — это начало стадии «раннего большинства».

• Банки«пионеры» переходят от пилотных проектов к широкомасштабному внедрению. Правильно внедренные CRM SalesLogix в базовых бизнесах (и корпоративном, и розничном) уже сегодня позволяют своевременно реагировать на клиентские запросы, выдавать индивидуализированные предложения, в реальном времени определять «отклонения», описывать неэкономические данные (контекст АБС) и создают основу для кросс­продаж.
• Ведущие банки начинают пилотные проекты, в первую очередь ориентированные на операционную работу (с новыми клиентами при «отложенном» интересе к работе со старыми клиентами и сервису).

ТОП10. Сбербанк думает о CRM «глобально» — поэтому ясно, что это может занять еще годы. Традиционно крупнейшие банки, обслуживающие наибольшее количество транзакций, получают максимальную отдачу от CRM, так как системы позволяют им добиться «персонификации» и тем самым успешно конкурировать с небольшими банками на их собственном поле. Понятно, что проекты не могли не «задержаться» в тех из них, которые потратили много ресурсов на интеграцию недавно приобретенных банков (УралСиб). Кроме того, в этих многотысячных структурах CRMспонсорство «размазано» по вертикалям власти, что ограничивает эффект (пока масштаб внедрения не охватит всех основных пользователей). Когда прогноз такого «частного» эффекта сравнивается финансовым директором с отдачей от других проектов, CRM побеждает не всегда. Ситуацию изменяет спонсор из числа первых лиц, который в состоянии защитить приоритет стратегических интересов банка над тактическими проектами его подразделений. Типовая ошибка: углубленная кастомизация решения («у нас все иначе …») — вместо того, чтобы сначала решительно применить обобщенный лучший опыт отрасли «как есть» и только после привыкания пользователей реализовывать «хотелки».

ТОП50. Крупные банки наработали большую клиентскую базу и, главное — историю отношений, которая переносится в CRM для немедленного применения. Повышена роль и топ­менеджмента, и менеджеров среднего звена в части одновременного обеспечения операционной экономичности (тактические задачи и рутина) и стратегической нацеленности (построение долгосрочных конкурентных преимуществ на базе CRM). Ограниченность

ИТресурсов и потребность в переоснащении базовых информационных систем (аппаратного и телекоммуникационного обеспечения) замедляют внедрение CRM или приводят к откладыванию «на потом». Типовые ошибки: нерешительность в отказе от «бумажных» форм работы (и тем самым недостижение «критической массы» изменений); большинство банков не связывает мотивацию менеджмента с достижением стратегических CRMцелей (для обсуждения стратегических CRMизменений на правлении не выделяется даже получаса в месяц).

ТОП200. Интересы достаточно неоднородны, а отношение к выбору систем CRM далеко не однозначно — скорее результат вкусового выбора, нежели системного отбора. Однако некоторые банки сознательно следуют тренду ТОП50 и внедряют CRM даже быстрее и правильнее, чем ТОП10. Это позволит им успешнее противостоять экспансии пан­российских (московских) банков. Типовые ошибки: экономия на бизнесконсалтинге (в части ориентации на клиента) и обучении; выбор «непромышленного» решения.

ОСТАЛЬНЫЕ. Ограниченные финансовые возможности в сочетании с недооценкой стратегической роли CRM в судьбе банка тормозят и внедрение полноценных CRM. Как следствие, сохраняется высокая вероятность неполучения эффекта.

О ПОЛЬЗЕ МАКСИМАЛИЗМА

Отмечу, что и максимализм в CRM уместен: переход от «продуктовой» к клиентской ориентации — не моментальное похудение за счет гербалайфа, а процесс долгих тренировок в спортзале под руководством опытного тренера. Банки ежедневно выдают «на гора» цифровой информации больше, чем любая другая отрасль России. И здесь нам повезло: рост числа проектов CRM совпал с предложением промышленного ПО, в первую очередь от ведущих мировых производителей. Но именно этот исторический шанс избежать технологических ошибок и приводит к повышению вероятности неверных бизнесшагов. Поскольку CRM это не только программное обеспечение, не существует «идеального решения», а лишь процесс изменений из восьми базовых CRMблоков. «Дерево» стратегии: нельзя посадить, купив CRM, а можно только вырастить — то есть внедрить изменения.

Несмотря на практическое присутствие в проектах многих из «блоков», неполноценная реализация хотя бы одного из них «замораживает» результат. Вот ряд примеров.

Стратегия и ее метрики. Имеют место ожидания, что технология сама по себе выведет бизнес на острие успеха за счет своих функциональных возможностей.

Банкипионеры уже получили качественный эффект, но количественных метрик все еще недостаточно: есть парадокс в том, что многие метрики невозможно измерить до внедрения операционных CRM (соответственно, нет смысла измерять отдачу от инвестиций с даты начала проекта). Поскольку эволюционные изменения проводятся «сверху вниз», для их успеха необходимо связать ключевые показатели стратегических направлений изменений с суммой личного бонуса руководителя клиентского блока и тем самым перенести ответственность с процесса на результат. Практика показывает, что для эффективного внедрения CRMстратегии нужно не столько пытаться оценить ROI, сколько в бонусную систему топ­менеджмента ввести «пятое измерение» — «инфобазис» («чтобы поддержать клиентские процессы, какие цели по развитию CRMтехнологий должны быть достигнуты»).

Преимущества. Незнание «пожизненной ценности» (net actual value, то есть сумма дохода, принесенного клиентом с момента прихода в банк, с учетом стоимости денег) означает, что точность любого решения о льготах и приоритетах их распределения определяется лишь опытом. Может быть и хуже — когда неверное разнесение затрат (на продажу и обслуживание) порождает иллюзию прибыльности и, как следствие, способствует росту потерь.

Платформа. Избыточная функциональность, неполноценная интеграция, неразвитый инструментарий, выбор неквалифицированного подрядчика. Тем не менее даже известные банки, в чьи «домашние» CRM вложены экстраординарные усилия, не прекращают анализировать возможности перехода на промышленные системы:

• Как видно из таблицы, фактическим лидером CRM в элите финансовой отрасли является SalesLogix от международной корпорации Sage. Общее число установленных лицензий в более чем 60 проектах уже давно перевалило за 3000. Этот успех обеспечен сочетанием развитых базовых возможностей и развитостью функционала банковских «надстроек» (corporate, private banking, collection, retail, business development и др.).
• Отметим появление MS CRM. Однако Microsoft объявил о задержке выхода второй версии до IV квартала нынешнего года, а российские партнеры еще не могли успеть наработать отраслевые решения, что существенно лимитирует результат.
• SAP CRM: в 2005 году и SalesLogix, и MS CRM останутся реальной альтернативой, ограниченной степенью применения в банках собственно SAP ERP.
• Siebel связан осознанием банками общей стоимости владения и возможностью ее роста. Кроме того, публикации Business Week Online о событиях в компании не могут не требовать пристального внимания1.
• Отечественные продукты сдерживаются опережающим развитием инструментальных и функциональных возможностей признанных в международном масштабе систем, но находят свою нишу в малобюджетных проектах.

CRM — УЖЕ НЕ ТЕОРИЯ, А ПРАКТИКА УСПЕХА

И это действительно так. Достаточно привести выводы из того, о чем говорилось в этой статье.

• Применение промышленных CRM позволяет обобщить лучший опыт маркетинга и продаж и совершенствовать структуру главного нематериального актива XXI века – клиентской базы.
• Переход спроса в стадию «раннего большинства», когда CRM поддерживает три эффекта:

•стратегическая эффективность (дифференциация обслуживания, включая и заградительные условия для неприбыльных клиентов);

•операционная экономичность за счет автоматизации шаблонной и рутинной деятельности с использованием лучших наработок («best practice»);

•прямая экономия (прогноз ежедневной потребности в деньгах для ипотеки позволяет снизить их стоимость).

• Развитие и удержание прибыльных клиентов возможно лишь на базе комплексного проекта, обязательно включающего: дипломированный бизнесконсалтинг, настройку готового функционала и регулярную отчетность о ходе проекта.
• Определяющим для повышения отдачи от достаточных инвестиций становится выбор подрядчика, который должен:

•предоставить обобщенный «лучший опыт», помочь отобрать и перенести самое важное;

•оптимизировать бизнес и контакт­процессы для многократного использования «вновь приобретенного» знания;

•содействовать эволюционному «вживлению» CRM.

• Фактическим лидером CRM в банковской элите является SalesLogix.

* в 1 квартале 2005 года

Андрей ПАВЛОВ,
управляющий партнер «ФБ Консалт