Зачем издательскому дому CRM (3 часть). Домашнее техническое задание.

В издательском доме «Секрет фирмы» принято решение о внедрении системы CRM, выбран продукт и подрядчик по внедрению (см. СФ №№ 27 и 31/2005). После окончания сезона летних отпусков проектная команда приступила к не очень заметной для сторонних наблюдателей, но чрезвычайно важной работе -- составлению технического задания.

По результатам обследования, которое проводилось на первом этапе проекта, были сформулированы требования к CRM-системе и перечень того, что она должна «уметь». Теперь в техническом задании (ТЗ) предстояло подробно описать, как именно эти возможности будут воплощены в выбранном на втором этапе продукте Siebel. Предварительно консультанты из «АРСТЕЛ консалтинг» отобрали необходимый функционал, распечатали стандартные экранные формы, описали предлагаемые ими варианты реализации бизнес-процессов и подготовили исходную версию документа. Но сколь бы ни была высока квалификация консультантов, в работе над техническим заданием должны принимать самое активное участие и представители заказчика, понимающие специфику бизнеса и все тонкости работы в компании.

Шершавый язык ТЗ
На разработку и согласование окончательного варианта ТЗ ушел месяц напряженной работы, основную часть которой проделали руководители проекта со стороны подрядчика Михаил Аксельрод и со стороны заказчика Марина Герулайтис. «Когда я увидела первый вариант технического задания, то испытала настоящий шок,-- вспоминает госпожа Герулайтис.-- Я никак не могла представить, как все эти слова связаны с тем, что каждый день происходит в нашей компании». Но, по словам Михаила Аксельрода, примерно такой реакции он и ожидал, ведь Siebel -- это первая серьезная корпоративная ИТ-система, внедряемая в ИД «Секрет фирмы». «Впрочем, такой „холодный душ” очень хорошо настраивает на дальнейшую энергичную работу»,-- отмечает он.

Чтобы облегчить восприятие и избежать неоднозначных толкований работа над техническим заданием сопровождалась демонстрациями и «живым» моделированием. Для этого был организован удаленный доступ к серверу в офисе «АРСТЕЛ консалтинг», на котором работал прототип системы. По заданию Михаила специалисты в офисе производили предварительную настройку очередного бизнес-процесса, а он показывал Марине, как будут работать пользователи. Если ей что-то не нравилось, вместе выбирали или придумывали подходящий вариант, причем во многих случаях его можно было сразу же смоделировать и опробовать. Возможность работы над ТЗ в подобном режиме -- одно из достоинств системы класса Siebel, считает Михаил Аксельрод. «Пока мы не столкнулись ни с чем таким, что потребовало бы дополнительных разработок, поскольку весь необходимый функционал в системе уже есть. В этом и состоит одно из преимуществ „тяжелого” продукта. Осваивать его, несомненно, сложнее, но если вы в нем уже ориентируетесь, то можете, как из кубиков Lego, построить все что угодно»,-- поясняет он.

Когда в процессе творческих поисков и после многочисленных итераций заказчику и исполнителю удавалось найти удачное решение, они фиксировали его в техническом задании, где подробно, вплоть до полей в экранных формах, описывали все, что нужно добавить или убрать по сравнению со стандартной конфигурацией системы. «Моей главной задачей было убедиться в том, что отобранной функциональности действительно достаточно, и с ее помощью можно реализовать все поставленные задачи. Кроме того, я следила за тем, чтобы для выполнения какой-нибудь элементарной операции, которая в нашей реальной работе ежедневно повторяется много раз, пользователям не приходилось нажимать слишком много кнопок. Наверное, я была очень дотошной, но зато теперь есть гарантия, что результат будет соответствовать нашим ожиданиям»,-- говорит Марина Герулайтис, которая постепенно освоила специфический язык ТЗ и теперь может выступать в роли внутреннего консультанта по системе. А Михаил Аксельрод к концу этого этапа настолько проникся бизнес-процессами издательского дома, что почувствовал себя его сотрудником.

Поскольку разработка технического задания была частично совмещена по времени с настройкой системы, то уже через пару недель после подписания ТЗ можно начинать развертывание прототипа на сервере заказчика и окончательную доводку. Она будет проходить поэтапно и начнется с рабочих мест менеджеров по продажам.

Как «завести» пользователей
При переходе на новую учетную систему пользователи начинают работать в ней по необходимости -- другой возможности выписать, например, счет или оформить отгрузку товара со склада у них просто нет. При внедрении же CRM у менеджеров остается соблазн сделать что-то в обход системы. Чтобы они привыкли работать по-новому, необходимо не только внушить им, что это полезно и для них, и для компании, но и сделать рабочее место максимально комфортным. Интерфейс должен быть простым и понятным, тогда и работать в системе будет быстрее и удобнее, чем с ежедневником или электронной таблицей. Оценивать удобство, в конечном счете, должны сами пользователи, поэтому их активно привлекают к окончательной доводке системы. Будущим пользователям предлагают посмотреть на интерфейс рабочего места, понажимать на кнопки, ввести какую-то информацию. С учетом собранных замечаний и комментариев консультанты делают более тонкую настройку и через некоторое время опять приглашают пользователей «поиграться» с системой и оценить произведенные изменения. Помимо обратной связи, которая необходима для достижения качественного результата, такая организация работ порождает у рядовых сотрудников чувство сопричастности к процессу внедрения, что заметно повышает их самооценку и служит дополнительным элементом мотивации.

Какой бы мощной и удобной ни была программа -- если человек не умеет с ней работать, а его заставляют, он будет раздражаться и сопротивляться. Именно поэтому Михаил Аксельрод придает особое значение организации обучения пользователей и подготовке оригинальных учебных материалов. Наиболее эффективным он считает метод взаимного обучения, когда консультанты проводят занятия с небольшими группами сотрудников, а они потом передают полученные знания остальным, причем периодически меняются ролями. Информация, полученная от коллег, усваивается легче, полагает консультант, хотя бы потому, что они ее автоматически «адаптируют» к реальным задачам и условиям работы в компании.

Участие в доводке системы и учеба -- дополнительная нагрузка на сотрудников ИД, которые и без того загружены работой (иначе и потребности в CRM не возникло бы). Поэтому, чтобы люди не уклонялись, ссылаясь на занятость и текущие проблемы, их нужно мотивировать, выделять время на изучение и освоение системы, объяснять, что это часть их работы, не менее важная, чем все остальное. «Очень важно, что у вашего проекта есть бизнес-спонсор в лице исполнительного директора Юрия Калашнова,-- отмечает Михаил Аксельрод.-- Это означает, что существует административный ресурс, который может быть использован для расстановки приоритетов. Впрочем, коллектив у вас творческий, и вы наверняка сможете придумать что-нибудь такое, что поможет „завести” людей и без его привлечения». А Марина Герулайтис считает, что перед началом пользовательских сессий нужно занести в систему хотя бы часть накопленных данных о клиентах и контактах. Она уверена, что на реальных примерах из повседневной работы обучение пройдет гораздо живее и эффективнее, чем на каких-нибудь отладочных петях и васях. Когда менеджеры увидят, что в системе уже есть какая-то полезная информация, это прибавит им оптимизма и послужит дополнительным стимулом быстрее освоить ее.

Человеческий фактор выходит на сцену
Сотрудники всех подразделений коммерческой дирекции ИД живо интересуются ходом проекта и постоянно спрашивают Марину Герулайтис о том, когда же заработает новая чудо-система. «Боюсь, скоро они перестанут торопить события и будут задавать этот вопрос уже не с надеждой, а с опаской,-- реагирует она.-- Ведь первое знакомство с CRM, скорее всего, не обойдется без разочарований. Некоторые наверняка думают, что раз за программу и ее внедрение уплачены большие деньги, то достаточно будет нажать кнопку, и компьютер выполнит за них всю работу».

Чтобы заранее развеять подобные заблуждения, в середине октября для будущих пользователей CRM был проведен «круглый стол». Впрочем, организаторы этого мероприятия преследовали еще одну важную цель: собрать вместе сотрудников из разных подразделений, чтобы они могли обменяться своим видением ситуации и того, что и как следует изменить. Это позволило дополнить картину, которая сложилась у консультантов после индивидуальных собеседований, оценить потенциальные риски, связанные с человеческим фактором, и с учетом этой информации уточнить дальнейший план действий. Уже сейчас ясно, что одной этой акцией разъяснительная работа и внутренний PR проекта не ограничатся. «Нельзя прийти в один прекрасный день на работу и начать работать в CRM, мгновенно став приверженцами клиенто-ориентированного подхода,-- объясняет Михаил Аксельрод.-- К моменту запуска системы все сотрудники должны уже вполне проникнуться верой в эту концепцию, а не начинать думать о ней». Предвидя возможные трудности, члены проектной команды считают, что на данном этапе одна из важнейших задач -- организовать процесс так, чтобы внедрение системы прошло по возможности безболезненно, и сотрудникам компании приходилось как можно меньше себя «ломать». И ждут от них понимания того, что усилия, которые им предстоит потратить на освоение CRM-системы,-- это инвестиции в собственное будущее.