Зачем издательскому дому CRM (4 часть). Перезагрузка от перегрузки.
В издательском доме «Секрет фирмы» идет внедрение CRM-системы Siebel (см. СФ №№ №27, 31 и 40/2005). Консультанты и заказчики попали в цейтнот, поэтому план внедрения подвергся корректировке.
Известие о покупке Siebel Systems -- разработчика CRM-системы, которая внедряется в ИД «Секрет фирмы», корпорацией Oracle вызвало у Айвана беспокойство за дальнейшую судьбу проекта. Но оказалось, что получить какие-то внятные комментарии по этому поводу не так-то просто: сделка еще официально не одобрена регулирующими органами США, и все затронутые ею стороны предпочитали отделываться общими заявлениями о благих намерениях. Тогда Айван составил список волнующих его вопросов и попросил ответить на них российские представительства Siebel, Oracle, а также консультантов из «АРСТЕЛ консалтинг». Вопросы касались возможных изменений в условиях поддержки, предоставления исправлений и обновлений системы, расширения состава функциональных модулей и приобретения дополнительных рабочих мест, которые, возможно, уже довольно скоро потребуются нашей быстро растущей компании, а также сохранения совместимости CRM-системы с СУБД Microsoft SQL и другим ПО вендоров, конкурирующих с Oracle.
Об отношении к клиенту
Компания Siebel отозвалась быстро. Уже через два дня Айван получил весьма дружелюбное письмо с развернутыми ответами, которые были проиллюстрированы выдержками из заявлений официальных лиц и обращений к пользователям. Их полные версии с официально заверенным переводом на русский язык и еще шесть документов, позволяющих составить более полную картину, были приложены к письму. Кроме того, на имя исполнительного директора ИД «Секрет фирмы» Юрия Калашнова пришел факс из московского офиса Siebel с изложением общей позиции сторон по поводу планируемой сделки и приглашением обсудить ее возможные последствия для издательского дома. «АРСТЕЛ консалтинг» на подготовку ответов потребовалась неделя. Они были cформулированы предельно кратко и, поскольку основаны на тех же документах и заявлениях, в целом совпадают по смыслу с ответами Siebel, суть которых сводится к следующему.
Преемственность всех контрактных обязательств при возможном слиянии Oracle и Siebel будет соблюдена. Все условия технической поддержки продуктов Siebel после завершения сделки останутся в силе. Как и раньше, Siebel будет развивать свои продукты, поддерживать их, устраняя критические ошибки, высылать обновления и предоставлять услуги «горячей линии». Порядок приобретения дополнительных лицензий сохранится. Все продукты Siebel, включая дополнительные модули и расширения, будут развиваться и после интеграции в продуктовую линейку Oracle. Новые версии будут выходить с прежней регулярностью. Oracle официально обещает поддерживать совместимость со всеми ныне существующими платформами Siebel, в том числе с СУБД MS SQL. Возможности интеграции с другими продуктами от третьих поставщиков никак не будут ограничены.
Все хорошо, но несколько настораживает отсутствие какой-либо реакции от главной «виновницы торжества» --Oracle. Хотелось бы верить, что Том Зибель, вернувшись в Oracle, сможет привить ей ту культуру общения с клиентами, которой он добился в Siebel.
В поисках ускользающего смысла
Впрочем, «внешние раздражители» на ходе внедрения CRM в ИД «Секрет фирмы» пока никак не сказались. Зато внутренние проблемы заставили существенно скорректировать первоначальный план.
После установки прототипа системы на сервере заказчика консультанты попытались приступить к ее доводке в интерактивном режиме на пользовательских сессиях, но процесс забуксовал. Количество полей и элементов управления на экранных формах оказалось столь велико, что обсудить их назначение и понять, что необходимо оставить, а что убрать, за отведенное на это время никак не удавалось. Некоторые участники первых сессий просто испугались и запаниковали. Дело осложнялось еще тем, что часть полей явно не имела никакого отношения к издательскому бизнесу, названия некоторых не были переведены, а переведенные страдали отчетливым финансово-фармацевтическим «акцентом». По словам главы представительства Siebel Systems в России и СНГ Павла Черкашина, подобные проблемы возникают при создании новых локализованных вертикальных решений, состав которых уточняется в ходе проекта. Отчасти это может быть вызвано путаницей с лицензионными ключами для различного функционала, а отчасти тем, что локализация осуществляется постепенно, по мере формирования устойчивой терминологии CRM в той или иной индустрии.
Так или иначе, пользовательские сессии на время пришлось прекратить. Консультанты сосредоточились на отсечении заведомо лишнего функционала, а специально сформированная группа экспертов от заказчика -- на попытках осмыслить, что из остающегося может пригодиться издательскому дому. Однако имевшейся информации для этого явно не хватало. Пришлось попросить консультантов описать смысл и назначение полей более подробно, с указанием того, в каких бизнес-процедурах, как и с какой целью они используются, каковы списки выбираемых значений, значения по умолчанию и т. д. Консультанты эту просьбу восприняли без энтузиазма, но в конце концов все же согласились ее удовлетворить. «На этом этапе свою главную задачу я видела в том, чтобы сократить затраты времени наших до предела загруженных топ-менеджеров на принятие решений по функциональности системы, не отвлекая на обсуждение вопросов, которые можно решить без их участия. А для этого нужно было добиться, чтобы предлагаемый им прототип системы как можно больше соответствовал нашим ожиданиям. Например, удалить те элементы управления, которые у нас заведомо не будут использоваться»,-- поясняет свою позицию руководитель проекта со стороны ИД Марина Герулайтис. Она убеждена, что до тех пор, пока система не приобретет более-менее стройные очертания, начинать знакомить с ней конечных пользователей бесполезно и даже вредно.
Take it easy!
Когда в результате обоюдных усилий число подлежащих дальнейшему обсуждению элементов интерфейса сократилось примерно наполовину, ощущение невозможности «объять необъятное» исчезло, и интерактивные сессии ключевых пользователей были возобновлены. Сейчас они проходят дважды в неделю по три часа, но консультанты, постоянно форсирующие процесс, считают, что этого недостаточно. «Ваша компания была готова инвестировать в этот проект немалые деньги, но только сейчас осознает, что необходимо потратить еще и довольно много времени топ-менеджеров. Слава богу, еще не поздно, но времени осталось немного, поэтому, чтобы система стала такой, какой они хотят ее видеть, нам всем придется очень интенсивно поработать. Встречаться придется чаще»,-- говорит руководитель проекта со стороны «АРСТЕЛ консалтинг» Михаил Аксельрод.
Один из членов экспертной группы -- исполнительный директор ИД Юрий Калашнов -- существование проблемы признает и предлагает свой выход из образовавшегося цейтнота. «На мой взгляд, мы имеем типичный кризис внедрения,-- говорит он.-- С одной стороны, между консультантами и заказчиком есть некоторое расхождение в понимании локальных и перспективных задач. С другой, у наших топ-менеджеров, участвующих в проекте, есть свои, совершенно объективные и понятные проблемы. Главная -- дефицит времени. Чтобы внедрить CRM-систему так, как мы ее видели, когда писали задание перед проведением тендера, времени у нас явно не хватает. Да и сама постановка задачи с тех пор несколько изменилась, и продолжает меняться по ходу внедрения, потому что компания развивается. Сейчас, например, у нас идет очень сложный процесс интеграции с „Газетой.ru”. В сложившейся ситуации, на мой взгляд, нужно сосредоточить работу в рамках локальной группы из четырех-пяти человек, и для начала решить лишь самые насущные проблемы одного из подразделений. Когда мы приведем систему к такому виду, что ее можно будет запускать в работу, нужно провести обучение и заставить людей пользоваться ею хотя бы в минимальном объеме -- пусть делают только то, без чего обойтись нельзя. Когда они начнут это делать, мы сможем спокойно продолжить настройку системы, постепенно расширяя ее возможности и продвигаясь к идеалу».
Михаил Аксельрод предложение заказчика поддерживает: «Бизнес-спонсоры проекта поняли, что первоначально заявленный объем функций в обозначенные сроки реализовать нельзя, поэтому принято, на мой взгляд, совершенно правильное стратегическое решение -- сократить функционал, чтобы внедрение пошло быстрее. Если мы увеличим темп, то сможем запустить систему в срок, что чрезвычайно важно даже с психологической точки зрения».