Зачем издательскому дому CRM (5 часть). У финишной черты.

Через два месяца после выхода из кризиса проект по внедрению CRM-системы Siebel в ИД «Секрет фирмы» (см. СФ №№ №27, 31, 40 и 48/2005) вплотную подошел к финишу. Промежуточному.

В этот сравнительно небольшой промежуток времени втиснулся основной объем работ по адаптации и настройке системы, а также обучению пользователей. «На мой взгляд, со стороны ИД произошел гигантский прорыв в понимании того, что внедряемая система не может упасть с неба в готовом виде, со всеми необходимыми бизнес-процессами. Ударным трудом экспертной группы, в которой участвовал и Айван, удалось за два месяца практически компенсировать наметившееся отставание от графика. Если в прошлый раз мы говорили о вынужденном сокращении внедряемой функциональности, то сейчас я оцениваю степень удовлетворенности топ-менеджмента системой в 120%»,– не скрывает удовлетворения руководитель проекта со стороны «АРСТЕЛ консалтинг» Михаил Аксельрод.

Контакты, продажи, маркетинг, аналитика
«Ударный труд» выглядел следующим образом. Сессии для ключевых пользователей проводились дважды в неделю по четыре часа. До новогодних каникул удалось согласовать требования к блоку Contact Management, который включает функционал для ведения базы данных о компаниях и контактах, а также планирования и контроля исполнения действий. Приемка блока состоялась уже в первый рабочий день нового года, и сразу же после этого началось обучение первого потока конечных пользователей. «Мы предполагали использовать метод самообучения, когда основную массу сотрудников учат ключевые пользователи. Но они, сославшись на сильную занятость, от этого отказались, и нам пришлось учить всех,– сетует Михаил Аксельрод.– По первому функциональному блоку мы обучили 40 человек по полной программе и еще 16 помощников руководителей – по укороченной, что для нас является своеобразным рекордом».

Экспертная группа тем временем продолжила обсуждение следующего блока – «Продажи». Дебаты затянулись до февраля. Приемка этой части системы, в которой реализуется работа с потенциальными сделками (так называемая воронка продаж), ценовыми предложениями и заказами, из-за обилия замечаний не уложилась в рамки одной сессии. В итоге блок был принят без повторного просмотра с условием, что подрядчик реализует все зафиксированные в протоколе модификации. На обучение этому функционалу оставалась всего одна неделя, поэтому было решено сформировать две «ударные» группы из 16 самых продвинутых пользователей из отдела рекламы. «Мы были готовы заниматься ежедневно по восемь часов, но уткнулись в оргвопросы: не было свободного помещения, компьютеров и т. п. Кстати, обучение второму блоку показало, что люди, уже знакомые с интерфейсом системы, осваивают новый функционал в полтора раза быстрее»,– замечает консультант.

Ресурс, потраченный на доработку блока продаж, пришлось позаимствовать из работ по блоку «Маркетинг». Как признают сами консультанты, хотя основные функции по регистрации и привязке акций в нем реализованы, изначально он виделся как нечто большее. Пару сессий по этому функционалу экспертная группа провела, предложения и договоренности зафиксировали, но до официальной приемки и обучения дело так и не дошло. Не удалось реализовать в системе и сколько-нибудь серьезную аналитику. «Вы так и не успели сформулировать свои требования, но это не страшно,– утешает Михаил Аксельрод.– Аналитика начинает работать лишь при наличии реальных данных, когда становится понятно, как ими можно оперировать и чего не хватает. Обычно это происходит через шесть-восемь месяцев после начала активной работы в системе, так что время у вас еще есть». И тут же дает рекомендации: в рабочей CRM-системе аналитику делать не стоит, лучше для этого приобрести лицензии на Siebel Analytics или даже специализированную аналитическую систему типа SAS.

Главный результат
Краткий перечень того, что было реализовано в CRM-решении Siebel для ИД «Секрет фирмы», составленный консультантами по просьбе Айвана, занимает больше половины журнальной страницы. Мы не приводим его здесь не только из-за нехватки места, но и по причине того, что мнения ключевых пользователей о его полноте несколько разошлись.

Дадим лучше слово консультанту. Михаил Аксельрод главным результатом проекта считает приобретенный заказчиком опыт внедрения корпоративной информационной системы: «В ходе своего первого внедренческого проекта компания учится принимать решения и нести за них ответственность. Этот опыт я считаю одним из важнейших результатов проекта, который в целом можно считать успешным. И не только потому, что были реализованы какие-то требования заказчика. Не менее важно, что они были сформулированы, и можно проследить связь между начальными установками и тем, что было сделано. За два месяца до окончания проекта мы смогли развернуть его вспять и фактически все переделали. Под конец мы вошли в хороший ритм, но аппетит приходит во время еды: к концу работы заказчик начинает понимать, что же ему действительно нужно, и всегда возникает ощущение, что если бы времени было чуть больше, можно было бы сделать все гораздо лучше. Это нормально. И очень важно, чтобы процесс выработки новых бизнес-требований и постановки новых бизнес-задач в компании не прекращался. Сейчас вы используете, быть может, 10% возможностей платформы Siebel, остальные 90% – это резерв, который позволит вам развиваться без ограничений еще 10–15 лет. Наверное, ваши нынешние потребности могла бы покрыть и более „легкая” система. Не исключаю даже, что ее внедрение проходило бы менее болезненно и быстрее, но и предела ее возможностей вы достигли бы гораздо раньше. А менять одну систему на другую гораздо сложнее, чем внедрять на пустом месте. Выбрав Siebel, вы эту „ломку” отодвинули на максимально возможный срок».

Слово пользователям
Консультанты подводят итоги, внедренческая команда издательского дома строит планы по дальнейшему развитию системы (об этом мы расскажем в следующих сериях), а сотрудники начинают новую жизнь с Siebel. Беседуя с прошедшими обучение пользователями, Айван тоже с удовлетворением отметил, что никаких явных признаков пресловутого «сопротивления персонала» пока не наблюдается. Несмотря на некоторые неудобства, без которых, по словам опытных консультантов, не обходится ни один крупный внедренческий проект, сотрудники сохраняют позитивный настрой и возлагают на систему большие надежды. Трудности же воспринимают как явление неизбежное, но временное, а их причины склонны искать прежде всего в собственной неопытности.

«Я о такой программе просто мечтал,– говорит менеджер по рекламе Кирилл Ваха.– С ее помощью и с клиентами работать проще, и с руководством общаться. Потому что руководство всегда в курсе текущих дел, и не спрашивает каждый раз: а что там у тебя с этим клиентом? Теперь у нас все записано, информацию видят все, и вопросы задают только по существу. Время, уходившее раньше на выяснения и объяснения с начальством, высвобождается для работы с клиентами. Правда, пока этой экономии не видно – много времени приходится тратить на освоение системы, но вскоре, я думаю, все дойдет до автоматизма, и результат станет очевиден. Иногда в системе возникают „глюки”: например, когда выскакивает „напоминалка”, я не могу отложить действие, потому что нужная кнопка прячется где-то за рамкой. С календарем у некоторых возникают трудности, но лично я им не пользуюсь. Для меня главная проблема сейчас – психологическая. Один раз я серьезно „пролетел” из-за того, что слишком доверился системе. Флажок в нужном месте не поставил, и она мне не напомнила о встрече. Обнаружил промах только к концу дня, когда система это дело пометила как просроченное. Пришлось извиняться. Вот и получается, что такие вещи пока все равно нужно держать в голове или где-то дублировать. Система даже самых мелких ошибок не прощает, одна оплошность – и ты пропал».

Из трех сотен компаний, с которыми приходится работать Кириллу, он занес в систему около сотни и запланировал столько же действий. В общей сложности, по его оценкам, на это ушло около пяти часов чистого времени, которые он сумел выкроить в течение десяти рабочих дней.

На компьютере менеджера по рекламе Натальи Савиной окно Siebel открыто постоянно: «Первое время, пока мы разбирались с системой и бегали друг к другу с вопросами и криками, количество звонков, которое я успевала сделать за день, резко сократилось. Оно и сейчас еще процентов на 30 меньше, чем обычно, но я для себя выработала четкий алгоритм, как переходить с одной базы на другую, и стала работать совершенно спокойно, без нервов и истерик. Как только делаю звонок, сразу заношу контакты, создаю в базе компанию, привязываю действия – те, что проделала сегодня, и те, что наметила. За десять дней у меня образовался уже достаточно большой список из 86 компаний и полторы сотни действий. Правда, пока я вношу только основную информацию: название, контакт, телефон и e-mail. А вот адрес не указываю, иначе просто погрязну в мелочах. Потихонечку все начинает приобретать какие-то определенные формы, но пока еще очень непривычно. Слишком много телодвижений уходит у меня на то, чтобы отобразить в системе всю нужную мне информацию о контакте. В Excel я сразу видела, о чем мы говорили с клиентом в прошлый раз, как он относится к нашим изданиям, получает их по подписке или покупает и т. п. В Siebel все это разнесено по разным закладкам. Заметки по медиапланированию – в комментариях к компании, отношение менеджера к журналу – в комментарии к контакту. Получается, что если нужно позвонить и я открываю карточку действия, то вижу общую информацию о компании, а чтобы посмотреть предысторию, мне приходится заходить в список компаний или контактов, через запрос найти нужный элемент, а потом просмотреть все привязанные к нему действия, которых скоро будет уже не два, а десятки. Хотелось бы научиться делать все это быстрее».

Необходимость освоения нового инструмента осознают даже самые консервативные пользователи. «Мне все это не нравится по определению, я вообще не люблю компьютеров и предпочитаю работать на бумажках,– говорит старший менеджер по рекламе Майя Иванникова.– Но ничего сложного для меня в этой программе нет, все понятно. Если что-то не работает, меня это не смущает, только вот времени, которое сейчас приходится тратить на ручной ввод данных, жалко. Особенно если система, как это довольно часто случается сейчас, на начальном этапе, подвисает. Наверное, когда она заработает стабильно, это будет удобный инструмент».

Ощущение соавторства может служить мощным фактором мотивации персонала при внедрении корпоративных систем. В ИД «Секрет фирмы» он пока не задействован, но потенциал ощущается большой. Практически все пользователи выдвигают какие-то рацпредложения. Явно ощущается их желание сделать систему удобнее и лучше. «Мне кажется, что эта программа была бы гораздо полезнее в работе, если ее еще немножко модифицировать,– говорит менеджер по рекламе Анна Кулагина.– Вот, например, когда приходит напоминание, то непонятно, что, собственно, делать-то, куда и кому звонить, если ты не напишешь этого сам в названии действия. Кроме того, сейчас нельзя напрямую перейти из напоминания в карточку действия – приходится открывать список действий и искать в нем, какое же действие нужно выполнить».

«Сейчас мы просто храним в системе информацию о клиентах и можем назначать себе какие-то задачи,– делится впечатлениями менеджер отдела розничных продаж Анна Васильева.– Но прописанных схем выполнения каких-то стандартных операций в системе пока нет. Таких, знаете, алгоритмов, чтобы при выполнении одного действия и в зависимости от результата, который ты проставил, возникала бы следующая задача. Соображений по поводу того, как можно улучшить эту систему, у нас очень много, и если нам дадут отмашку, то мы с удовольствием все это напишем». А ее коллега Елена Королева высказывает соображения по методике дальнейшего обучения пользователей: «Преподаватели показывали нам очень много вариантов того, как можно выполнить одну операцию, например, занести или найти нужный контакт. Но когда с вариантами перебор, начинаешь путаться. Хотелось бы получить более четкий алгоритм работы с системой».

Адаптация и настройка системы шла параллельно с обучением пользователей, и о том, какие новшества вносились в нее по ходу дела (например, интеграция с почтовым сервером, так что электронные письма теперь можно отправлять прямо из Siebel), как выяснил Айван, знают немногие. Восполнить этот пробел предстоит в ближайшее время, и главную роль в решении этой задачи консультанты отводят группе ключевых пользователей. «Требования к системе ставили топ-менеджеры, которые принимают и стратегические, и ежедневные оперативные решения. Они лучше всех понимают, почему система работает именно так, а не иначе, поэтому было бы здорово, если бы они теперь сами взялись за обучение»,– напутствует Михаил Аксельрод.