Состав проекта CRM для страховых компаний

1. Проведение семинара-практикума для топ-менеджмента и менеджеров клиентских подразделений по клиент-ориентированному подходу и CRM системам.

Результатом участия в семинаре является получение знаний и изучение методик по следующим вопросам:

• суть CRM-стратегии, её значение и применимость для своего банка

• технология увеличения прибыльности клиентской базы

• особенности внедрения CRM-подхода и связанные с этим изменения бизнес-процессов и организационной структуры

• этапы внедрения CRM-подхода, принципы организации работ

• организация клиент-ориентированного отдела продаж

• критические факторы успеха, риски и роль менеджеров

• роль службы поддержки клиентов в повышении прибыльности бизнеса

• функции современных CRM-систем, увеличение эффекта от их применения

• управление корпоративными знаниями

2. Разработка/коррекция клиент-ориентированной маркетинговой стратегии страховой компании в контексте общей стратегии. Формирование концепции CRM применительно к конкретным условиям и особенностям страховой компании и ее клиентской базы.

Внедрение клиент-ориентированного подхода начинается с изменения самой философии ведения бизнеса. Основным инструментом при внедрении этих изменений должно быть построение и реализация клиент-ориентированной стратегии страховой компании.

Особенностью клиент-ориентированного стратегического плана страховой компании является наличие обширного блока стратегий в области клиентского обслуживания и то, что большая часть критериев эффективности (целевых значений)  деятельности лежит в области взаимодействия с клиентами, например:

• Критерии обслуживания клиентов (время, объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги и т.д.).

• Показатели удовлетворенности клиентской базы (опросы, анкетирование).

• Показатели лояльности и устойчивости клиентской базы.

• Доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами.

• Объем информации о клиентах.

• и т.д.

Следует отметить, что при разработке и реализации любой стратегии (в том числе и клиент-риентированной) необходимо иметь эффективно работающую систему стратегического управления. На рисунке ниже представлена классическая архитектура построения стратегического плана и схема стратегического управления.

Отметим, что в большинстве банков имеются отдельные элементы системы стратегического управления, вместе с тем существует целый ряд типичных недостатков при ее построении:

• Отсутствие интеграции стратегий и целей верхнего уровня с операционной деятельностью и планированием (отсутствует средний уровень задач, программ и мероприятий).

• Отсутствие интеграции системы стратегического управления с системой финансового планирования (бюджетирования).

• Отсутствие обратной связи в виде контроля за внедрением стратегического плана и завязкой на систему мотивации.

• Отсутствие детального плана внедрения с указанием ответственных, сроков и выходных продуктов.

• Недостаток приоритетности (значимости) в глазах высшего руководства.

На рисунке ниже представлен алгоритм составления и реализации стратегического плана. Особенно важен блок внедрения стратегического плана и обратной связи.

Выходным продуктом стратегического планирования, является стратегический план, представляющий собой календарный график мероприятий с конкретными сроками реализации, ответственными и выходными продуктами. Далее предстоит самое сложное обеспечить внедрение данного стратегического плана.

3. Создание/преобразование организационной структуры на клиент-ориентированную. (Реинжиниринг базнеспроцессов)

Настройка клиент-ориентированных бизнес-процессов.

Для внедрения целей и задач, сформулированных при составлении клиент-ориентированной стратегии потребуется перестройка ключевых бизнес-процессов страховой компании. При этом изменения коснутся не только той части, которая касается клиентов, но и всех предыдущих под-процессов.

Основные бизнес-процессы страховой компании:

Вопрос заключается в том, каким способом эти процессы связаны и как осуществляется их координация. Практика показывает, что между собой процессы могут быть связаны следующим образом:

a) Традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), подразделения, выполняющие указанные функции, существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

Традиционная организационная структура страховых компаний, как правило, не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве украинских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали. В основе данной структуры лежит многофункциональность продавцов (продавец осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д., то есть продавец обслуживает сам себя.) и линейность управления, при которой обеспечивающие страхование службы подчинены Генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям продавцов, а следовательно, и клиентов.

b) Другой вариант построения структуры страховой компании, когда подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Переход происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании.Разделение функций по специализированным подразделениям согласно основным бизнес-процессам с формированием горизонтальных связей внутри страховых компаний является первой характерной чертой РБП. На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании. Происходит четкое разделение функций:

Учитывая сложность и многогранность деятельности персонального менеджера, его роль можно представить рядом функций:

- маркетолог – исследуют рынок и определяют требования к страховым продуктам,

- ме тодологи - создают страховые продукты,

- продавцы - продают,

- андеррайтеры - принимают риски,

- бэк-офис - оформляют договоры, обслуживают клиентов и т. д.

Схема: Реинжиниринговая модель страховой компании

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: управление методологии и разработки страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них - потребности клиентов), БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно - клиентов и т. д.

Перед началом проекта реинжиниринга проводится инвентаризация существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть которая будет отсутствовать необходимо построить с «чистого листа».

Далее проводится стандартный проект реинжиниринга БП:

1. Выбор процессов для реинжиниринга.
2. Определение критериев эффективности.
3. Моделирование процессов «как есть».
4. Анализ процессов «как есть».
5. Моделирование процессов «как нужно».
6. Внедрение процессов «как нужно».

Особенностью проекта реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении CRM, является то, что основные критерии эффективности будут находиться в области обслуживания клиентов:

1. время обслуживания
2. объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги
3. количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги
4. качество обслуживания клиентов

4. Реинжиниринг бизнес-процесса «маркетинг и продажи».

1. установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;
2. переход к диверсифицированным комплексным продажам;
3. широкое использование информационных технологий в системе продаж.

4.1. В клиент-ориентированной страховой компании роль и значение маркетинга резко возрастают:

Во-первых, в клиент-ориентированной страховой компании разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Поэтому работа по исследованию предпочтений клиентов из дискретной превращается в константную.

Во-вторых, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж.

В-третьих, памятуя о том, что реинжиниринг невозможен без информационных технологий, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных средств коммуникаций.

В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС)(сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

4.2. Переход к диверсифицированным комплексным продажам предполагает:

Во-первых, переход к комплексным продажам. В основе комплексных продаж лежит системный подход к клиенту, который предполагает рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы.

Во-вторых, осуществляя реинжиниринг системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

В-третьих, реинжиниринг продаж страховой компании предполагает формирование новой системы на базе информационных технологий.

4.3. Широкое использование информационных технологий

Реинжиниринг системы продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг, интернет-маркетинг и др. Например, телемаркетинговый канал предполагает создание контакт-центра страховой компании (call center). По статистике, что до 70% контактов в бизнесе осуществляется по телефону.

Контакт-центр представляет собой совокупность людей, технических программных средств, информационных технологий, используемых в целях страхового обслуживания клиента.

Информационные технологии не только создают новые способы и каналы продаж, но и совершенствуют старые(Интернет магазины, агентства оснащенные специализированное ПО по расчету страховых тарифов и подготовке полисов).

Теперь система продаж страховых услуг может выглядеть так, как показано на схеме.

Схема: Система продаж реинжиниринговой страховой компании

Для успешного внедрения результатов реинжиниринга необходимо наличие следующих факторов успеха:

1. Увязка реинжиниринга бизнес-процессов с перестройкой оргструктуры.
2. Достаточность полномочий и «духа» у топ-менеджмента для принятия решений.
3. Наличие твердой воли и решимости реализующей команды в продвижении реформ до конца, в умении преодолевать трудности.
4. Применение современной методологии и инструментов.
5. Обладание компанией финансовыми ресурсами для разработки информационных технологий и материально-технического обеспечения.
6. Привлечение внешних консультантов.
7. Централизация функций бизнес-моделирования.

Одним из наиважнейших звеньев, появляющихся в структуре страховой компании является подразделение клиентских отношений или клиент-менеджеров. Поэтому остановимся более подробно на функциях клиент-менеджерского блока и профилировании клиентов.

4.4. Функции подразделений клиентских отношений и профилирование клиента.

Сразу хотелось бы предостеречь - многие страховые компании пытались своих прежних сотрудников перепрофилировать в персональных менеджеров, просто добавив дополнительные функции и ответственность, но сохранив за ними всю техническую работу по оформлению документов, учету и отчетности.

Практика показала, что формальное создание соответствующих подразделений и должностей почти ничего не меняет по сути: появление еще одного сотрудника, обслуживающего клиента, создает не "комплекс услуг", а "комплекс проблем" - удлиняется время принятия решений, а их качество не улучшается. При существующем ее объеме требовать качественного исполнения новых функций просто нереально.

Отличительная черта загрузки клиент-менеджера – 80% времени на взаимодействие с клиентом, 20% времени – на административные функции.

В отличие от всех других сотрудников страховой компании, персональный менеджер по работе с корпоративными клиентами является выразителем интересов, как страховой компании, так и организации-клиента. Только глубокая внутренняя убежденность в равной ценности их интересов позволяет менеджеру соблюдать этот баланс, искать взаимовыгодные решения.

Учитывая сложность и многогранность деятельности отдела клиентских отношений, его основные функции представлены на схеме.

Однако, задача фор мирования клиент-ориентированных стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с корпоративными клиентами, она в обязательном порядке предполагает создание мощной поддерживающей системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Контакт Центр (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web- взаимодействие) способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу).

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Основным видом информационного обеспечения клиентских подразделений является информация о клиентах. Несмотря на то, что данный блок присутствует в том или ином виде в каждой CRM-системе каждой страховой компании необходимо самостоятельно определиться что клиент-менеджеры должны знать о своих клиентах? Вся необходимая информация о клиенте структурируется в виде профиля клиента. Для эффективной работы с профилем необходимо определить регламент его использования, то есть определить его структуру, порядок сбора информации для его обновления. Периодичность актуализации профиля, права доступа к профилям и т.д.

На рисунке ниже представлен пример структуры профиля клиента.

5. Разработка/внедрение информационной CRM-системы, интегрированной в корпоративную информационную систему страховой компании.

Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, индивидуального обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах компании, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. В большинстве компаний автоматизирована лишь учетная часть бизнес-процессов компании – например, отделы, ведущие учет и анализ договоров страхования и страховых случаев. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, зачастую не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение процента клиентов, которые уходят к конкурентам на 5% приводит к росту доходов страховой компании на 50-125%. Наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса.

Конкуренция на рынке страховых услуг ужесточается, в том числе за счет того, что страховые продукты в своей массе однородны и при необходимости быстро копируются конкурентами. Поэтому компании стремятся использовать другие подходы, другие стратегии ведения бизнеса. Одной из таких стратегий является стратегия, ориентированная на Клиентов. Клиент-ориентированные технологии, которые позволяют реализовать данную стратегию, получили название CRM (Customer Relationship Management - Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Интегрировать Клиента внутрь Компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди – вот задача, которую данная стратегия решает.

Сегодня CRM — это принципиально новый, ориентированный на клиента подход в бизнесе. Подход, нацеленный на дифференциацию компании от конкурентов, формирование единого формата общения с клиентом наряду с предоставлением каждому клиенту уникального опыта общения с компанией в процессе предложения продукта, транзакции и послепродажного обслуживания. Эта модель бизнеса нова и актуальна для большинства западных компаний, которые ставят перед собой такие стратегические цели, как снижение оттока существующих клиентов, приобретение новых, повышение прибыли за счет диверсификации и предложения инновационных продуктов, максимально удовлетворяющих нужды клиентов.

Роль информационных технологий в CRM-инициативах можно коротко охарактеризовать следующей фразой: это эффективное использование всех каналов коммуникаций с клиентом для сбора, обработки, анализа данных с целью превращения их в информацию.

Клиент-ориентированный подход на технологическом уровне реализуется в виде информационных CRM-систем, которые автоматизируют следующие области: маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ данных.

5.1. Принципы построения CRM –центра

По оценкам экспертов CRM –центр позволяет получать организациям от 25% до 125% дополнительного годового дохода.

Предлагается рассматривать распределенный CRM –центр как одну из стратегических систем жизнеобеспечения Страховой Компании, имеющую ключевое значение для ее эффективной деятельности.

Распределенный мультимедийный Контакт–Центр, представляет собой прикладную среду, на базе которой осуществляется управление всеми видами взаимодействия с клиентами, позволяющими организовать единую точку контакта между Клиентом и Страховой Компанией.

Ядром центра взаимодействия является единая клиентская база данных, управляемая CRM- предложениями и содержащая информацию обо всех существующих и потенциальных клиентах, управляемая централизованно отделом клиентских отношений. Программное обеспечение позволяет любому подразделению обращаться к этой базе данных.

5.2. Краткое описание проекта по созданию CRM -Центра

1. На базе имеющегося оборудования и дополнительного программного обеспечения построить корпоративный портал, который будет единой точкой входа в корпоративную информационную систему.

2. Корпоративный информационный портал позволит построить корпоративную сеть на всей территории Украины и станет базовой несущей конструкцией для продвижения страховых услуг во всех регионах Украины отвечающей следующим требованиям:

1. Предоставление общих услуг связи.
2. E-mail для индивидуального обмена информацией.
3. Предоставление возможности отдельным графически рассредоточенным командам работать вместе.
4. Использование Intranet и Internet на основе стандартной архитектуры client/server.
5. Создание единой «адресной книги» компании (корпоративная директория).
6. Глобальные и гибкие доступы ( в регионе, командировке, на рабочем месте и удаленном офисе) через стандартизованные и простые в обращении интерфейсы доступа.

3. Организовать единую точку контактов с клиентами, продавцами, брокерами, агентами, сотрудниками и деловыми партнерами.

4. Предоставить клиентам утвержденный уровень обслуживания независимо от того, где находится клиент, а также от того по какому информационному каналу он обратился в Компанию.

5. Организовать удаленную продажу полисов, а также урегулирование убытков на основе универсального рабочего места оператора, которое представляет собой компьютер, подключенный к сети Internet.

6. Автоматизировать действия удаленного продавца по продаже полисов; оперативно контролировать из центра основные этапы заключения и сопровождения договоров страхования. Поддерживается полный цикл продажи полиса от расчета страховой премии в зависимости от введения условий страхования, до распечатки полиса на фирменных бланках. Система позволит удаленному продавцу создавать отчетные документы, а также автоматизировать отчетный процесс.

7. Автоматизировать действия специалиста по урегулированию убытков, находящегося в любом регионе Украины с помощью универсального удаленного рабочего места оператора.

8. В перспективных филиалах создать мультимедийные Контакт-центры, связанные с помощью WEB технологий в единый распределенный Контакт-центр.

9. Создать собственную клиентскую базу, фиксируя всю поступающую информацию о клиентах.

10. Каждый клиент будет иметь возможность обратиться в компанию любым удобным ему способом:

1. позвонить по телефону;
2. отправить факс или e-mail, SMS сообщение;
3. зайти на WEB- сайт запросить помощь оператора.

11. Выбор способа контакта будет диктоваться не техническими в озможностями компании, а только желанием и возможностью клиента. Причем любой из этих способов должен дать возможность клиенту связаться с тем специалистом, который его обслуживает.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПОЗВОЛИТ:

Ниже на схемах предоставлены возможные организационные структуры CRM –Центра.

Именно комплекс данных этапов позволяет говорить о создании клиент- ориентированной организации страхового бизнеса.

Перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу. Было бы нереалистично пытаться решить эту задачу в короткий срок, скажем за полгода. При правильной организации сформулированные задачи могут быть успешно решены за срок порядка 1.5 лет.

Как показывает опыт зарубежных, тщательная проработка и реализация концепции CRM требует серьезных и последовательных усилий, связанных с преобразованием организации и технологии бизнеса. В то же время успешные CRM-проекты демонстрируют убедительные результаты.