Влияют ли карты постоянных клиентов на их лояльность

Супермаркеты собирают большое количество информации о клиентах, но только некоторые из них используют её для налаживания контакта со своими клиентами. У вас наверняка есть карты постоянных покупателей супермаркетов. А в результате магазины, в которых вы их используете, обладают неплохой возможностью влиять на ваши покупательские привычки. Но как же в действительности продовольственные магазины используют эту информацию? Что принесли вам эти карты кроме скидок на отдельные продукты? Факт остаётся фактом, но, за исключением самых первых организаторов программ лояльности, среди которых Tesco в Великобритании, Marsh’s в Индиане и Shaw’s в Массачусетце, только некоторые супермаркеты продвинулись дальше предложения скидок для стимулирования использования карт клиентами.

Супермаркеты, принявшие концепцию карт лояльности, варьируются от отдельных магазинов как, например, Soderquist’s в Миннесоте до больших сетей магазинов как, например, Food Lion, которая насчитывает 1 300 магазинов и базируется в Южной Каролине. Но пока некоторые "используют полученную информацию и добиваются увеличения доходов вдвое," если верить Вульфу (он не назвал кого-то конкретно, соблюдая конфиденциальность), то другие просто выпускают дисконтные или «бессмысленные» карты, как их назвал представитель Shaw’s Бернард Роган. "[Многие супермаркеты] предоставляют скидки, но не используют информацию так, как могли бы, и не общаются с клиентами на индивидуальной основе," отмечает он.

Почему же супермаркеты не продолжают двигаться дальше в этом направлении? По некоторым данным они просто накапливают информацию. Некоторые опрошенные в рамках этого исследования говорят, что теперь, когда у них есть эта информация, и они обдумывают, что с ней делать, они могут более широко использовать индивидуальную работу с клиентами.

Решение проблемы использования информации способствует работе всего магазина

Сделать клиента владельцем карты достаточно просто. Он становится участником программы и соглашается делиться информацией о своих покупательских привычках и пристрастиях в обмен на скидки и стимулы. Поощрения в рамках программы могут быть комбинацией многих условных валют. Например, некоторые сети начисляют очки (которые можно обменять на продукты в каталоге), другие предоставляют скидки в этом магазине, а третьи стимулируют с помощью услуг третьей стороны (например, милями). Кроме этого, владельцы карт становятся участниками многочисленных эксклюзивных промоакций в магазине, обычно финансирующихся несколькими производителями, которые хотят способствовать продвижению своих продуктов (например, предложение «купите что-нибудь одно, и второе получите бесплатно» специально для владельцев карт).

Что происходит дальше, зависит от искушённости продавца. Многие, если не большинство супермаркетов «овладевают азами, но никогда не переходят на следующий уровень», говорит Сью Клаг, президент Catalina Marketing Solutions. "Они хотят дать клиентам скидку, но не используют информацию для проведения целевых промоакций." Catalina, которая занимается разработкой стратегий и целевых промопрограмм для компаний фасованных продуктов и продавцов продовольственных продуктов, имеет контакты разной степени почти с 75% всех продовольственных магазинов США, занятых в программах лояльности.

Например, когда сеть магазинов даёт своим служащим возможность злоупотреблять картой для получения скидок, то "она теряет возможность сбора информации," говорит Роган из Shaw’s и добавляет "нас это не устраивает." Если клиент забывает свою карту в магазине Shaw’s, "мы держим его до прихода менеджера, а затем позволяем достать свою карту из, скажем, сейфа." В конце концов, покупатель получает свою скидку, и, если ничего не случится, его карта будет лежать в бумажнике и при следующем визите. Всё это делается потому, говорит Роган, "что мы хотим, чтобы покупатель делился информацией о себе, что позволило бы нам улучшить отношения с ним. Поэтому мы и выдаём карты."

Основной проблемой существующих программ лояльности является именно неспособность получения информации. В большинстве случаев, говорит Вульф, выходом из положения является обучение. "Я думаю, что проблема в том, что высшее руководство не понимает преимуществ карт, поэтому они не очень-то стараются распространять информацию." Поэтому во многих сетях супермаркетов наблюдается недостаток обмена информацией. Вульф говорит, "если менеджер понимает важность получения информации, то, возможно, его подчинённый реже будет использовать карты, предназначенные для покупателей."

В то же время, многие супермаркеты успешно собирают, но не используют информацию. "Здесь мы наблюдаем кривую обучения," говорит Вульф. "Многие находятся в точке получения информации, но переход в следующую стадию, а именно к использованию информации для улучшения индивидуальной работы с клиентом и всего обслуживания в магазине, всё ещё представляет трудность."

Британская Tesco показывает пример

Tesco имеет, по оценкам специалистов по работе супермаркетов и маркетингу работы с клиентами, одну из самых разработанных и успешных в мире программ лояльности в этом секторе. Компания демонстрирует высокий уровень продуманности и эффективности своих процессов в менеджменте по продукту. Первым шагом на пути целевой работы с клиентами стал запуск программы ClubCard в 1995 г. Эта программа стала тем катализатором, который вывел сеть на первое место по уровню продаж и доходов на британском рынке. Первое, достаточно осторожное, тестирование ClubCard проводилось примерно в 17 магазинах в течение 6 месяцев, начиная с мая 1994 г. В партнёрстве с Dunn Humby and Associates, фирмой, занимавшейся продажей баз данных и аналитических услуг, Tesco применила эту концепцию на практике и была приятно удивлена результатами, после чего начала широкомасштабное внедрение программы. В феврале 1995 г. ClubCard начала функционировать во всех 500 магазинах Tesco, а сейчас их количество достигает 800.

Каждый день в базе данных Tesco регистрируется более 200 млн покупок, и каждая из них прикрепляется к досье покупателя. Работая со специалистами по информации из Dunn Humby, которую Tesco недавно приобрела, продавец знает теперь, что, кто и когда покупает. Должным образом собранная информация переводится в термины улучшения управления материально-техническим снабжением, выбора продуктов, ценовой политики, промопрограмм и даже планировки магазина.

Со времени внедрения своей программы лояльности Tesco наблюдает увеличение товарооборота в магазине на 51,6 % при увеличении торговых площадей на 15,4%. Подобным же образом, рост продаж увеличился с 3% до более, чем 6%. Общая стоимость внедрения карт лояльности оценивается в диапазоне от $16,2 млн и $24,3 млн. Хотя Tesco – это всего лишь пример, любой супермаркет может добиться подобных результатов, используя программы лояльности.

Насколько индивидуальной можно сделать работу с клиентами?

Каждый квартал Tesco начисляет очки клиентам. Отчёты и купоны посылаются клиентам лично. В реальности Tesco выделила более 5 000 "групп потребностей" своих клиентов, что привело, по словам некоего сотрудника компании, к появлению более 250 000 различных комбинаций купонов, состав которых определяется личной историей сотрудничества данного покупателя с магазином. Преимуществом для покупателей является то, что они получают дивиденды в форме купонов на продукты, которые им действительно интересны. Но программа является также сильным стимулом для производителей более тесно работать с Tesco и тратить больше средств на промодеятельность

Участники ClubCard получают также специальный ежеквартальный журнал. Tesco разработала классификацию из 8 групп покупателей в зависимости от «жизненного этапа». Она включает, в частности, следующие: "взрослый, не имеющий семьи", "работающие в городе" и "пенсионеры". Каждый выпуск журнала имеет версию для каждой из этих групп. С учётом 5 000 групп покупателей, выделенных в рамках ClubCard, журналы печатаются и затем распространяются в буквально сотнях тысяч комбинаций промоакций, проводимых Tesco, и рекламе других компаний. Из-за такого точечного распространения журнала поставщики с такой охотой платят за рекламное место в нём, что компания получает прибыль от своих журналов.

Другой причиной успеха Tesco является то, насколько глубоко она вовлекает в сотрудничество производителей. Например, Tesco делится с ними "частной" информацией, личной информацией о клиентах, не называя их координаты, т.е. имена и адреса (Tesco сообщает клиентам о своей политике распространения информации в документе о защите информации). Взамен она получает стимулы и различные ассигнования на дисконтные купоны. В результате, производитель продуктов несёт часть расходов на предоставление скидок на продукт.

Tesco использует жёсткий отбор данных и анализ рынка для повышения вероятности того, что её дисконтные программы везде дают положительный результат. Например, основываясь на анализе информации по картам для постоянных клиентов, компания может предложить значительные скидки на определённые продукты, хорошо зная, что, вероятнее всего, одновременно с этим большинство прибыльных покупателей купит другие, более дорогие товары.

Ярким примером политики Tesco в отношении скидок является её подход к своему конкуренту Asda/Wal-Mart. Asda, сильно поднявшаяся за последние годы после своего слияния с Wal-Mart, является одним из самых мощных ценовых конкурентов Tesco, поскольку эта компания стремится полу чить долю на британском рынке. Тактика "ковёрных бомбардировок", принятая в Asda в отношении скидок, - реклама скидок на продукты по всему магазину – резко контрастирует с "точечными" (но не менее активными) промоакциями Tesco. Tesco анализирует тележки с покупками отдельных покупателей, чтобы определить, какие продукты наиболее популярны. Если ценовая политика Asda начинает затрагивать определённые важные продукты, т.е. продукты, которые с наибольшей вероятностью привлекут в магазин тех покупателей, которые готовы покупать дорогие товары, Tesco немедленно реагирует на неё. Такой подход, основанный на анализе предоставления скидок, помогает гарантировать, что Tesco не бросает деньги на ветер.

Программы приобретают всё большую популярность в штатах

Хотя ни одной американской компании не удалось добиться столь же впечатляющих результатов, каких добилась Tesco, всё больше компаний увлекаются идеей установления лучшего контакта с существующими клиентами. Одним из американских супермаркетов, возглавляющих тенденцию, является Shaw’s, с головным офисом в Ист-Бриджуотере, Массачусетц. Её материнская компания, Sainsbury’s, конкурирует с Tesco в Великобритании. Не достигнув и года существования, программа лояльности Shaw’s насчитывает 3,2 млн участников. На сегодняшний день 87% сделок осуществляется с использованием карт лояльности, говорит их представитель Роган. Собранные данные используются для определения местоположения новых магазинов, усовершенствования дизайна магазинов и использования указателей и рекламы внутри магазина. "мы постоянно учимся тому, как использовать информацию наиболее эффективным образом," говорит Роган.

Со времени выпуска карты магазин организовал совместную рассылку с 9 производителями, в числе которых Gillette, Dannon и M&M Mars. "Это не только отличная реклама для этих производителей," говорит Роган, "наши клиенты получают дополнительную информацию, Trac II, в рассылке и думают о нас с благодарностью. В итоге выигрывают все: клиент, производитель и Shaw’s."

Marsh’s, базирующийся в Индианаполисе, владеет 76 магазинами, в которых насчитывается более 1 млн владельцев карт программы "Fresh Ideas". Если верить Брет Бесакеру, Вице-Президенту по бизнес-развитию в Copient Tech. (copienttechnologies.com), которая занимается поставками оборудования, программного и системного обеспечения программам лояльности и маркетинга работы с клиентами, Marsh’s использует собранную информацию не только для улучшения обслуживания в магазине, но и для доработки рекламы в рассылках. Руководство магазина не могло говорить о прибыли от своей рассылки, но Бесакер настаивает на том, что результат и от улучшения обслуживания, и от рассылки «впечатляет».

Кроме Fresh Ideas Marsh’s предлагает с некоторых пор новый стимул: благотворительные пожертвования. По словам Джоди Марш, Вице-Президента по связям с муниципалитетом, участники Fresh Ideas могут потребовать направления суммы, равной 1% их общих трат, в выбранную ими благотворительную организацию. Программа поддерживает более 1,2 млн благотворительных организаций. Большим преимуществом данного подхода является тот, что, как говорит Бесакер, "он превращает покупателей в активных сторонников." Члены конфессий, школ или определённых благотворительных фондов "становятся значительно более лояльными, когда понимают, что часть их трат в магазине идёт на поддержку их организации." [Заметьте: хотя и есть вероятность того, что у других магазинов есть подобные программы, наше исследование не выявило ни одной.]

Программы лояльности создают хорошую основу для тестирования

Супермаркеты, которые пытаются извлечь пользу из информации, получают большое конкурентное преимущество. Например, Catalina каждую неделю анализирует информацию о 2 млн индивидуальных тележек покупателей. Этот анализ группа в состоянии получить множество конкретных данных "Мы знаем, что входит в среднюю тележку, и мы знаем, что входит в вашу тележку," объясняет Клаг. "Если ваша тележка отличается от тележек подобных вам покупателей, мы понимаем, что молоко вы покупаете в другом месте, может быть, в круглосуточном магазине или аптеке. А бумагу вы покупаете, скажем, в гипермаркете." Теперь магазины продовольствия, вооружённые этой информацией, знают, что для изменения покупательского поведения необходимо создавать целевые стимулы. "То есть, если вы хотите покупать вашу бумагу и молоко здесь, то мы должны послать вам правильные купоны."

Наиболее детально разработанные программы дают также возможность тщательно тестировать различные промоакции. Например, группа Клаг работала недавно с супермаркетом, который закрыл один из своих магазинов и хотел перевести своих покупателей в магазин поблизости. Основной идеей было давать покупателям денежные премии, например, купоны на скидку в $5 в неделю, если покупатель пользовался услугами магазина целый месяц. Но перед укрупнением программы Catalina провела несколько тестов в отдельных магазинах для определения того, насколько эффективна будет эта промодеятельность. Выяснилось, что "магазин находился так близко, а покупатели и так были преданы сети, что не было необходимости в стимулах," вспоминает она.

Вышеприведённый пример ярко демонстрирует другую сильную сторону программ лояльности: важность измерения успеха коэффициентом окупаемости инвестиций, а не просто темпами использования купонов. Если бы вышеприведённый тест оценивался только с токи зрения использования купонов, то можно было бы говорить об успехе, поскольку степень использования пятидолларовых купонов покупателями превысила 80%. Но те, кто эти купоны не получил, отправился в новый магазин и без стимулов. "Это показывает, что промоакция имела на самом деле отрицательный коэффициент окупаемости инвестиций," говорит Клаг.

И последнее наблюдение, сделанное Catalina, подчёркивает необходимость использования политики установления контакта с клиентами в рамках программ лояльности. "Мы поняли, что намного легче перевести выгодного клиента на ещё более высокий уровень потребления, чем привести нового покупателя в магазин," объсняет Клаг. "Даже если ваш клиент покупает молоко в вашем магазине, заглянув в его тележку повнимательнее, вы можете обнаружить, что не всё своё молоко он покупает именно у вас." Точный анализ информации с большой вероятностью поможет понять, сколько упущенных возможностей кроется за этим фактом. Тогда, если вы хотите, чтобы ваши лучшие клиенты покупали больше молока, "то этого можно добиться, используя более адресные стимулы," говорит Клаг.

Возможности роста

4-е ежегодное исследование постоянных покупателей, проведённое A.C. Nielsen, отмечает, что 64% респондентов участвуют в программах постоянных покупателей из-за скидок. Но ценовые стимулы не способствуют лояльности, а скорее заставляют покупателей сменить один брэнд на другой (вспомните войны телефонных компаний, которые они вели в предыдущие десятилетия в междугородней связи). С другой стороны, отношения с покупателями на индивидуальном уровне обеспечивают стимулирование каждого конкретного покупателя, исходя из его нужд и размеров его трат.

"Смысл программ лояльности заключается в создании лояльности, и вы можете добиться хороших результатов, используя самую простую программу," замечает Роган из Shaw’s. "Но, честно говоря, когда вы понимаете, сколько, прежде всего, вложений это требует, я просто не понимаю, зачем кому-то останавливаться на полпути. Прилагайте усилия, учитесь, выстраивайте взаимоотношения и постоянно развивайтесь."

Статистика:

• Сейчас в США примерно 129 супермаркетов, в которые входят более, чем 10 000 магазинов, задействуют программы лояльности с картами.
• 70% всех американских семей участвуют в какой-либо программе лояльности, что вдвое больше показателей в 1996 г.
• 60% участвуют в нескольких программах
  Источник: A.C. Nielsen’s 4th Annual Frequent Shopper Survey.

Хотя месторасположение до сих пор является основной причиной выбора магазина, программы для постоянных покупателей входят в первую тройку определяющих причин:

место	причина	показатель
1	Удобное месторасположение	100
2	Предложения магазина	69
3	Программа для постоянных покупателей	60
4	Ассортимент товаров	51
5	Чистота магазина	47

Источник: A.C. Nielsen’s 4th Annual Frequent Shopper Survey.

• 64% респондентов говорят, что основной причиной участия в программе для постоянных покупателей является экономия.
  Источник: Брайан Вульф, автор, аналитик и президент консультационной фирмы Retail Strategy Center.