СRM-Навигатор (март 2006г.)
|
Название книги:СRM-Навигатор. Пособие по управлению взаимоотношениями с клиентами.
Издательство: Книжкове видавництво Олексія Капусти, 2006 г. Заказать эту книгу c доставкой |
 |
От издателя:
На протяжении многих лет в весьма авторитетных зарубежных исследованиях неизменным остается следующий показатель: около 70% СRM-проектов завершается провалом. Чаще всего объяснения сводятся к стремлению компаний поставить телегу впереди лошади, иначе говоря -- внедрить технологические решения, фактически не изменив действующего порядка взаимодействия с клиентами. К примеру, компания может заиметь отличную систему отслеживания процедуры выполнения заказа, не реорганизовав сам бизнес-процесс. И еще один принципиальный момент, на который обращают внимание многие специалисты: в большинстве компаний нет (и зарубежных в том числе) всеобъемлющего подхода к управлению взаимоотношениями с клиентами. И в подтверждение сказанному -- разночтения сути СRM, которые можно наблюдать чуть ли не повсюду. Спросите нескольких менеджеров компании, какую задачу призвана решать СRM-система Скорее всего ответы, к примеру, директоров по маркетингу и продажам окажутся очень разными. И причина не только в неискоренимом стремлении «тянуть одеяло на себя» (для первого -- все силы бросить на повышение лояльности клиентов, для второго -- улучшить показатели продаж, причем обоих мало заботит «общее дело»). Суть проблемы -- в отсутствии системного подхода к СRM-вопросу, то есть в компаниях нет комплексной стратегии, призванной дать ответ на, казалось бы, понятный для всех вопрос: как мотивировать нужных нам клиентов, чтобы они стремились иметь дело именно с нашей компанией? И вот тут как раз очень полезной может оказаться книга Джилл Дише.
Эту книгу отличают конкретность и системность изложения -- рассуждения о пользе и важности СRM в ней сведены к минимуму. «СRM-НАВИГАТОР» содержит концептуальные посылы, фактическую информацию и практические примеры. Структура этой работы такова, что она как бы сама выводит читателя на тот аспект СRM, который ему наиболее интересен. Концепция СRM представлена в книге в различных контекстах, каждому из которых отведена отдельная глава, а именно: маркетинг; обслуживание клиентов/call-центров; автоматизация работы продавцов; электронный бизнес; анализ данных. В конце каждой главы дается инструмент, позволяющий прикинуть, что мы делаем так, а что -- не так. И хотя никаких откровений «контрольные вопросы» не содержат, они дают возможность систематизировать «простые проблемы», о которые споткнулась уже не одна компания. Например, в чем причина того, что автоматизация работы продавцов в ряде случаев не только не увеличивает, но и, наоборот, снижает эффективность их труда? Только ли в их нежелании тратить дополнительное время на обучение и заполнение форм? Ну, а менеджеры все сделали для того, чтобы приложили мотивировать продавцов на обучение? Допустим, что нет. Может, потому, что в зарплате менеджеров никак не учтено, насколько эффективно работают в компании СRM-системы? А вот в Hewlett-Packard любят повторять: «Скажите мне, как оценивают работу какого-либо человека, и я скажу, как он себя поведет». К слову, часть вознаграждения директоров этой компании зависит от различных СRM-показателей (один из них -- лояльность клиентов). Бывает, что компания становится жертвой собственной СRM-эффективности. Так, норвежский Union Bank дал фору конкурентам, внедрив очень быстро и с относительно малыми затратами системы электронного обслуживания, которые работали настолько хорошо, что клиенты вообще перестали общаться с менеджерами банка. Понятно, последним стало весьма сложно определять, что же у клиентов на уме и чего они на самом деле желают. И тогда банк взялся за внедрение масштабного проекта, ключевой темой которого был «анализ клиентской базы данных», а точнее -- выявление предпочтительного для каждого из ключевых клиентов типа коммуникаций. А на деле это означало изменить сами подходы к работе 3 тысяч сотрудников банка. Проект завершился успешно: число прямых контактов клиентов с банком увеличилось на 70%. Рассказ об этом проекте завершается ответами на вопросы: что же было самым сложным для руководителей в этом проекте и что, по их мнению, обусловило его успех? И так в книге выстроены все практические примеры (конечно, в ряде случаев хотелось бы видеть их в более развернутом изложении).
Среди других освещаемых в книге вопросов особого внимания заслуживают, в частности, такие: как подойти к планированию проекта; каков алгоритм действий при выборе СRM-инструмента -- начиная от определения технических потребностей компании и заканчивая тактикой ведения переговоров с продавцом и обсуждением цены. (предлагается даже перечень вопросов, на которые должен ориентироваться руководитель) В отдельной главе описаны сложности и проблемы, неминуемо возникающие в процессе управления внедренными проектами. К слову, авторы вообще предлагают отказаться от понятия «СRM- проект» (заменив его «СRM-программой»), подчеркивая тем самым: концепция может принести реальную пользу, если она «приживется» в компаниях надолго, по сути, навсегда.
«Навигатор» в равной степени представляет интерес как для специалистов, так и для людей пока еще не искушенных в вопросах СRM. Ну а главное достоинство этой книги в том, что она может реально помочь и руководителям, и менеджерам глубже понять суть вопроса, а значит -- разработать комплексную и поэтому по-настоящему действенную СRM-стратегию для своей компании, при этом, хотя бы частично избежав ошибок, которые уже совершили другие.
Заказать эту книгу c доставкой